Zajímavé je, jak si takové mlčení umíme vysvětlovat. Často velmi ušlechtile. Řekneme si, že druhého chráníme. Že mu nechceme přidělávat starosti. Že nechceme být ti, kdo mu „kazí den“. A také víme proč. Má toho už tak hodně, tak mu přece nebudeme přidělávat další starosti. Třeba.
A přitom chráníme hlavně sami sebe. Bojíme se reakce. Bojíme se konfliktu, který neustojíme. Bojíme se, že náš vztah utrpí. A tak raději zvolíme instantně příjemnější cestu. Mlčení.
Realita je ale nejspíš úplně jiná. Ten člověk si třeba opravdu něčeho nevšiml. Možná si protiřečí a nechce. Možná někomu ubližuje a vůbec o tom neví. Co když naopak dokonce ocení, že jsme mu to řekli?
Když někomu neřekneme, co si opravdu myslíme o tom, co říká, jak se chová, jak rozhoduje, bereme mu možnost s tím něco udělat. Rozhodujeme za něj. Rozhodujeme o tom, co je pro něj dobré a co ne. Rozhodujeme za něj, co by měl vědět a co ne. Takovým jednáním druhým manipulujeme. Zní to tvrdě, že? Stavíme se „nad něj“, aniž bysme znali jeho názor na to, jak to sám chce mít. A když mlčíme, bereme mu šanci to zjistit.
Speciálně ve firmách má ale tohle „ochranářství“ vedle poškozování vztahů ještě jeden velmi konkrétní dopad. Extrémní neefektivitu. Témata, která měla zaznít na poradě, se začnou řešit bokem. Po poradě. Na chodbě. V kuchyňce. Na dalším meetingu, kde ale ten, koho se to týká, chybí. A tak vznikají další a další schůzky, kde se vlastně řeší to samé. Vznikají paralelní rozhovory. Nedorozumění. Domněnky. A postupně i frustrace. Každý má pocit, že „něco visí ve vzduchu“, ale nikdo to neřekne nahlas.
A přitom často stačí třeba jedna dobře formulovaná věta pronesená ve správný okamžik.
Chcete umět zvládat takové situace s nadhledem a stát někým, o kom druzí říkají: „S ní/ním m vždycky vím, na čem jsem“?
Často už jen uvědomění si výše popsaných důsledků dokáže změnit odhodlání lidí říct druhému i něco nepříjemného. I tak to nebude jednoduché. A je na místě to přiznat. Mně s tím pomáhá ještě tohle:
1/ Začněte vlastní nejistotou.
I zde právě autenticita a zranitelnost pomůžou mnohem víc než snaha hledat dokonalou formulaci. Když je pro vás něco těžké říct, pojmenujte to. Paradoxně tím výrazně snížíte napětí a druhý člověk pochopí, že vám nejde o útok, ale o vztah.
Můžete například říct:
- „Je pro mě nepříjemné ti tohle říct, ale nepovědět to by podle mě našemu vztahu uškodilo víc.“
- „Možná se mýlím, ale všiml jsem si jedné věci a nechci to přejít mlčením.“
- „Není to pro mě úplně snadné říct, ale myslím, že bys o tom měl vědět.“
- „Možná to řeknu neobratně, případně mě koriguj, ale zdá se, že….“
Takové formulace vytváří prostor pro další dialog a snižují pravděpodobnost, že se druhý začne hned bránit.
2/ Neprojektujte sebe.
Velmi častý důvod, proč mlčíme, je projekce. Promítáme do druhého vlastní obavy, pohled na svět ale třeba i svou vysokou citlivost (chcete-li vnímavost.)
Nejspíš nevědomě si říkáme: Mně by se to nelíbilo. Vidím, jak maká, nechci mu přidávat další tlak. Mám ho rád, nechci mu kazit den.
Jenže tím druhému berete možnost rozhodnout, co je pro něj dobré. Berete mu možnost se s informací vyrovnat po svém, zpracovat ji a úplně mu berete možnost na takové situaci vyrůst.
Tak mu dejte volbu a nechte to na něm:
„Zajímá tě, co mě k tomu napadá?“
Tím přestáváte jednat podle sebe a začínáte respektovat druhého.
3/ Cítí to všichni, tak to pojmenujte.
Znáte ty porady, kde cítíte zvláštní napětí, když lidé kolem něčeho našlapují, ale nikdo to neřekne přímo? Pravděpodobně to samé vnímá každý. V takové chvíli může být velmi silné pojmenovat právě tohle.
Například:
„Mám pocit, že je tu něco ve vzduchu a trochu kolem toho tancujeme. Možná se pletu, ale pojďme to zkusit říct napřímo.“
Nebo:
„Přijde mi, že se tu dotýkáme tématu, které vlastně nikdo nepojmenoval. Můžeme to na chvíli zastavit a říct si otevřeně, o co tu jde?“
Taková věta často uvolní napětí a někdo se odhodlá vyslovit to, co si ostatní netroufají pojmenovat. A diskuze se může konečně posunout dopředu.
4/ Když mlčíte, chování schvalujete.
Tohle je obzvlášť důležité pro ty z vás s ambicí vést druhé. Když na poradě někdo řekne argument, který nedává smysl, a všichni to slyší, ale vy mlčíte, co se stane? Ostatní to velmi pravděpodobně přečtou jako souhlas nebo že to schvalujete. A váš leadership v takových situacích velmi utrpí.
Specilálně tehdy, kdy u stolu sedí s lidmi více manažerů, může snaha „držet spolu“ a navzájem se nekonfrontovat degradovat leadership a důvěru v celý manažerský tým. A to se pak těžko napravuje.
A jak to tedy říct? Třeba takhle:
„Možná se pletu, ale tohle mi nedává smysl. Můžeš to prosím ještě rozvést?“
Nebo:
„Hele, s tím nejsem komfortní. V tomto bodě mám jiný názor, ale možná to jen potřebuji lépe pochopit.“
Tím neútočíte na člověka, ale otevíráte téma k další diskusi. Navíc opět dáváte prostor druhému pro doplnění nebo rozvedení tématu. Kolegu tak neshodíte, ale zároveň nenecháte projít něco, co by se řešit mělo. A přesně tohle od vás lidé v roli lídra potřebují vidět.
5/ Když je „hezky“ až podezřele moc.
Když je na poradách až podezřele „hezky“, všichni se chválí, usmívají, souhlasí a nic nedrhne, doporučuji zbystřit. S dynamikou: pochvaly jsou slyšet nahlas, problémy se řeší potichu (nebo vůbec), se setkávám velmi často.
Nepoměr mezi chválou a kritikou považuji za jeden z prvních signálů, že se o opravdu nepříjemných tématech nemluví. Protože je to vnímáno jako nebezpečné a/nebo lidé neví, jak na to. Takové to přehnaně srdečné chválení se, z mé zkušenosti, nikdy neznamená zdravou atmosféru, ale že se věci neříkají na rovinu.
A co s tím? Nemusíte to hned „rozstřelit“. Stačí malý krok, který tu bublinu naruší a ostatní povzbudí mluvit nahlas:
„Díky za to, co zaznělo. A teď co nám tady nehraje?“
Nebo:
„Co bychom si teď měli říct na rovinu, ale zatím jsme to neřekli?“
Právě v tu chvíli začínáte vracet do místnosti odvahu i celou realitu.
Celkový čas strávený schůzkami bude kratší, protože se témata nebudou přesouvat do zákulisí.
Vztahy budou hlubší a vřelejší, protože lidé kolem vás budou vědět, že s vámi mohou počítat v dobrých i v nepříjemných chvílích.
Lidé ve vašem okolí se budou rychleji rozvíjet, protože dostanou zpětnou vazbu v momentě, kdy ji potřebují.
Říkat nepříjemné věci se pro vás stane běžnou rutinou, aniž byste ztratili sebe i respekt k druhým.
Mluvte z očí do očí.
Pokud se sdílením nepříjemného názoru bojujete, říkejte tyhle věci osobně. Ne přes chat. Ne přes e-mail. Ideálně ani po telefonu. Rozhovor z očí do očí je sice náročnější, ale pro vlastní rozvoj a práci s vlastním stresem z něj budete v konečném důsledku benefitovat mnohem více.
Když napíšete nepříjemnou zprávu, tak nevidíte reakci druhého člověka a spousta informací se ztratí. To má za důsledek, že nemůžete ani vy reagovat na eho emoce nebo doplnit potřebný kontext. To ale vůbec není všechno.
Proč je snažší napsat zprávu, než ji říct? Je to menší překážka z pohledu zvládání vlastních nepříjemných emocí. A jejich původ důvod bývá často velmi hluboko. Ve vašich předchozích nepříjemných zkušenostech, kdy to nedopadlo dobře.
Když už do toho tedy jdete a připravíte se, využijte tu situaci na maximum. Dopřejte si co nejsilnější emočně korektivní zážitek (novou zkušenost ve stejné situaci, ale s jiným výsledkem). A ten je z očí do očí mnohem intenzivnější. Díky tomu vám to příště půjde o pořádný kus snáz. A čím víc úsilí do toho teď vložíte, tím větší posun uděláte. E-mailová přestřelka, která jen nabaluje další a další nedorozumění, vám s tím rozhodně nepomůže.
Inspirujete se ze skutečných situací, které jiní manažeři právě řeší.
Po 3 minutách čtení budete každý týden o něco lepším šéfem.
Poznáte postupy, jež šetří energii a zaručují
klidný spánek.
Věřím ve svět, kde zvyšování výkonu jde ruku v ruce se zachováním lidskosti. Pomáhám s tím, aby bylo co nejvíce firem, kde se dobře daří manažerům, jejich cílům i lidem, kteří s nimi pracují. Jsem přesvědčený, že pouze produkty vytvořené v takovém prostředí mají smysl.
