Když mluvím o „dvojce“, nemluvím o slabosti.
Ve chvíli, kdy ten, kdo má pomáhat, řeší svá nevyřešená témata nebo podléhá (často opakovaně) vnějšímu tlaku, spotřebovává kognitivní kapacitu, které pak nemá dost pro druhé. Pokud u manažera převáží potřeba být viděn, instantně být oceňován za plnění cílů nebo se cítit nepostradatelný, jeho energie nejde primárně do rozvoje lidí, ale do ochrany vlastního ega.
A právě tady mi dává velký smysl připomenout si model leadershipu od Johna C. Maxwella z mého tipu #48 a využít ho v kontextu manažera jako „dvojky“ pro svůj tým. Jeho pět úrovní vedení krásně ukazuje, jak skutečný vliv roste s tím, jak klesá potřeba být v centru pozornosti.
Čím výš jdete, tím víc jste „dvojkou“, ale zároveň tím víc jste skutečným lídrem. Kouknem se na to společně?
Následující řádky vám poslouží jako orientace, jak být „dvojkou“ tak, aby se váš leadership posouval, dobře fungoval i pod tlakem a aby se i výsledky dostavily. A budou fungovat, i když si můj tip #48 nepřečtete.
První úroveň leadershipu vynechávám. Ta s „dvojkou“ nemá vůbec nic společného. Je pouze o závislosti, tlaku a strachu. Ostatní úrovně, to už je úplně jiná liga vedení druhých i sebe. Takže na to pojďme postupně.
1. Ustupujete do pozadí, ale ne ze zodpovědnosti
Druhá úroveň Maxwellova modelu je o vztahu, důvěře ve schopnosti a zapojení druhých. O tom, že manažer přestává být jen „držitelem pozice“ a začíná vytvářet prostor pro druhé.
Být dvojkou zde znamená:
- pustit
- nechat být
- nechat neudělat nebo naopak udělat
- ustoupit do pozadí
Třeba při rozhodování. Dáte rámec, vymezíte mantinely, ale samotnou volbu necháte na člověku. Tím mu zvědomujete kompetentnost a autonomii. A právě ty jsou pak zdrojem vnitřní motivace.
Je to náročné. Protože výsledek je stále vaše zodpovědnost. Ale už víte, že pokud budete všechno držet pevně v rukou, zůstanete na vše nakonec sami, protože druzí se nikdy nezlepší a neposunou.
2. Zvědomujete přínos, ne jen výsledek
Třetí úroveň leadershipu už není jen o vztahu a možnosti zapojit se, ale jde o špičkový výkon.
Na této úrovni dělá dvojka jednu klíčovou věc: cíleně a opakovaně lidem připomíná, jak konkrétně přispívají ke společnému úspěchu. Ne obecnou pochvalou, ale přesným pojmenováním jejich talentů a vlivu. A právě tím z týmu dostává špičkové výsledky.
Neříká: „Já jsem dosáhl,“ ale: „Bez vás by to nebylo možné.“
A nestačí říct jen tohle. To může znít jako falešná skromnost. Musí vždy následovat co nejvýstižnější popis toho, kdo co přinesl a jak konkrétně ke společnému úspěchu přispěl. Tím manažer ovlivňuje hlavně sebevědomí týmu. Když se takto každý dozví, jakou svou specifickou dovedností se na úspěchu podílel, je pro něj příště mnohem snazší toto jednání zopakovat a dále se zlepšovat.
Tímto vystupováním zároveň trénujete vlastní ego. Učíte se být podporou u cizích úspěchů bez závisti a bez potřeby si něco dokazovat.
3. Preferujete individuální růst člověka
Čtvrtá úroveň může být pro manažera zásadním zlomem. Tady se skutečně začíná ukazovat nezávislost. Na firmě i systému. Dokáže totiž podporovat růst člověka v jeho osobních cílech, i když tuší, že některé z nich mohou jednou vést mimo jeho tým nebo firmu.
Neznamená to, že druhého hned posíláte pryč. Znamená to, že mu pomáháte posilovat kompetence, které dávají smysl jeho kariérní cestě. Že s ním otevřeně mluvíte o tom, kam směřuje. Že jeho rozvoj neomezujete jen na to, co se vám právě hodí do organizační struktury. A že se nebojíte slyšet, že za 3 roky se už vidí rozhodně úplně jinde.
Tohle je moment, kdy se z manažera stává skutečný lídr. Proč? Protože dává najevo, že mu jde o člověka a ne jen o jeho aktuální roli. Dokážete preferovat osobní zájmy zaměstnance, i když to může vést v delším časovém horizontu k jeho ztrátě pro váš tým? Podpoříte ho v přípravě na přesun jinam?
Odměnou vám pak je jeho maximální nasazení a výkon po celou dobu, kdy jste ještě spolu. A navíc vůbec není jisté, že nakonec odejde. Pokud vaši podporu skutečně ocení, témat, ve kterých může dál růst právě pod vaším vedením, je víc než dost.
Tento bod jednoznačně ukazuje, že stejně jako u kouče, tak i pro manažera zde platí, že jen nezávislá dvojka dokáže dovést druhé na jejich vrchol, aniž by je limitovala svým vlastním.
4. Stavíte vedení na hodnotách, ne na firmě
Vrchol pyramidy není o pozici. Je o osobní integritě.
Skutečně nezávislý manažer staví na svých hodnotách bez ohledu na firmu, kde se právě nachází, bez ohledu na to, co po něm majitel nebo akcionáři chtějí. Není závislý na systému. Není definován titulem ani velikostí týmu. Už ví, kým je.
Právě tady se naplno ukazuje princip dvojky. Už nepotřebuje být vidět. Nepotřebuje sobě ani ostatním dokazovat svou důležitost ani si „kolíkovat“ teritorium. Jeho rozhodování neřídí ego. Řídí ho hodnoty.
Takový člověk může klidně odejít. Může říct ne. A stejně tak může zůstat. Bez pocitu, že je ovlivněn strachem nebo prestiží. To mu dává obrovskou sílu, kterou druzí vnímají. Dokáže pak s přehledem unést i situaci, kdy někdo z jeho týmu zvolí svou vlastní cestu, i když by on sám možná ještě preferoval jinou.
A proč mu to už jde prakticky samo? Díky sebedůvěře pramenící z toho, že na své cestě zvládl spoustu krizí a náročných situací. A zvládl je, protože dokázal i v těch nejtěžších chvílích zůstat věrný svým hodnotám. To je nejvyšší forma „dvojky“.
Být dvojkou tedy neznamená vzdát se vlivu. Ve skutečnosti je to cesta, jak vybudovat vliv mnohem silnější. Takový, který nestojí na statusu ani na kontrole, ale na růstu lidí kolem vás.
Pokud se naučíte být nezávislou dvojkou, začnete systematicky zvyšovat kompetentnost a autonomii lidí ve svém týmu. Budou si víc věřit, budou ochotnější přebírat zodpovědnost za výsledky a jejich motivace přestane stát jen na vaší přítomnosti. Postupně kolem sebe nebudete mít jen spolehlivé vykonavatele, ale lidi, kteří přemýšlejí, rozhodují se a sami rostou.
Vaše autorita nebude vycházet z pozice ani moci, ale z respektu a důvěry. Stanete se vyhledávaným partnerem ve chvílích, kdy jde opravdu do tuhého. A protože už nebudete muset být stále v první linii, budete mít víc prostoru těšit se ze sledování toho, jak váš tým s jistotou a přehledem zvládá zářit.
A možná největší paradox. Právě ve chvíli, kdy část přímého vlivu vědomě pustíte, začne i u vás ten skutečný a dlouhodobý růst, který vám do života přinese spoustu překvapivých zážitků.
Dokážete opravdu ocenit, když je v něčem někdo z vašeho týmu lepší než vy nebo vás už dokonce v něčem přerostl? A kdy jste to udělali naposledy?
Co se ve vás děje, když si upřímně řeknete: „Ona je mnohem lepší analytik než já.“ Neláká vás ještě dodatek: „…ale já mám víc zkušeností.” A řeknete to potom nahlas?
Zkuste si všimnout, co se ve vás děje, když někdo z vašeho týmu:
– Vede poradu strukturovaněji než byste ji vedli vy. Dokážete říct: „Líbilo se mi, jak jsi vedl tu poradu. Mělo to strukturu a drželo nás to v tématu. V tak vypjaté situaci, bych to tak dobře nedokázal.“
– Klade přesnější otázky při řešení problému. Umíte ocenit: „Kladl jsi perfektní otázky, které nás posunuly dál. Máš na to talent a rád se tebou nechávám inspirovat.“
– Přichází s odvážnějším a přitom promyšleným návrhem. Řeknete: „Tohle je mnohem lepší řešení, než nad kterým jsem přemýšlel. Super, jak jsi analyzoval všechna rizika. Teď dává tvoje řešení největší smysl. Díky.“
Právě tady se láme skutečná role dvojky. Pokud umíte ocenit, že vás někdo přerůstá, už si opravdu nemusíte se svou hodnotou lámat hlavu. Potom už tvoříte hodnoty v druhých.
Inspirujete se ze skutečných situací, které jiní manažeři právě řeší.
Po 3 minutách čtení budete každý týden o něco lepším šéfem.
Poznáte postupy, jež šetří energii a zaručují
klidný spánek.
Věřím ve svět, kde zvyšování výkonu jde ruku v ruce se zachováním lidskosti. Pomáhám s tím, aby bylo co nejvíce firem, kde se dobře daří manažerům, jejich cílům i lidem, kteří s nimi pracují. Jsem přesvědčený, že pouze produkty vytvořené v takovém prostředí mají smysl.
