Slyšeli jste o Johariho okně? Je to jednoduchý, ale extrémně užitečný praktický nástroj pro lepší porozumění sobě i druhým. Původně vznikl pro tréninky a práci s týmy v 50. letech 20. století díky dvěma psychologům (Joseph Luft (JO) a Harrington Ingham (HARI). Když lidem tento princip vysvětlím, jsou pak otevřenější podívat se hlouběji do sebe. Myslím, že je to hlavně tím, že je pak snažší říct: „Má to tak přece každý, tak proč bych nemohl…“
Model rozděluje informace o člověku do čtyř oblastí:
1/ Veřejná zóna – co o sobě víme my i ostatní.
2/ Slepá skvrna – co o nás ví druzí, ale my si to neuvědomujeme.
3/ Skrytá oblast – co o sobě víme my, ale ostatním neukazujeme.
4/ Neznámé – co zatím neví nikdo (reakce, které přijdou až v krizi; talenty, které jsme nikdy nemuseli použít; vnitřní bariéry, které nás sabotují, aniž bychom tušili proč).
Čím větší je otevřená oblast – to, co o sobě víme navzájem – tím lepší je pak spolupráce, důvěra a porozumění. V týmu i v osobním životě.
Kdo se v seberozvoji už nějakou dobu pohybuje, ví, že naučit se něco nového je určitě užitečné. Také ale ví, že skutečný rozvoj nezačíná tím, že něco nového přidáme, ale naopak když máme odvahu odkrýt něco, co už v nás je, ale nevidíme to (zóna 2, ale hlavně zóna 4). A když dokážeme odkrýt druhým, co už o sobě víme, ale z různých důvodů zatím skrýváme (zóna 3), pak teprve začne pořádná jízda. Veřejná zóna (1) se rozšíří a vznikají opravdové vztahy, skutečná důvěra a spolupráce.
A ještě jeden koncept. Kintsugi. Kintsugi (česky „zlaté spojení“) je tradiční japonské umění – opravování rozbité keramiky lakem smíchaným se zlatem, stříbrem nebo platinou. Praskliny se neskrývají, ale naopak se zvýrazňují. Oprava je viditelná a výsledkem je předmět, který má větší hodnotu než před rozbitím. A ano, Kintsugi není jen o opravování keramiky.
A teď to spojme s Johariho oknem. Zranění, chyby a pády jsou součástí příběhu života, ne důvod ke studu. To, co je „zlomené“, může být krásnější a silnější, když je přijato a integrováno. Autenticita a zranitelnost nejsou slabost, ale jsou zdrojem hodnoty. Z pohledu leadershipu je pak možné kintsugi vnímat jako způsob, jak pracovat s chybami, slabostmi a selháními tak, aby zvyšovaly důvěru i výkon.
Z mé zkušenosti ale jednoznačně vyplývá, že se většina manažerů bojí ukázat otevřeně svou zranitelnost. Bojí se, že budou působit slabě a ztratí autoritu. Ale je to přesně naopak – pokud to udělají dobře a bez kalkulu, budují si respekt a často i nečekanou podporu. Zkusíte to u sebe změnit?
Jedna zkušená terapeutka mi vysvětlila rozdíl mezi zraněným a zranitelným člověkem. I to mi hodně pomohlo s orientací v tématech seberozvoje svého i druhých. Vysvětlím zjednodušeně. Zraněný člověk jedná z pocitu nedostatečnosti. Má za sebou bolest nebo selhání, které ještě nezpracoval. A proto se úplně neotevře. Zatímco zranitelný člověk už svou bolest přijal. Ví o ní, nějak ji už zpracoval nebo na tom pracuje. Už je ale tak daleko, že se nebojí jí otevřeně pojmenovat. Ne proto, aby vyvolal soucit, ale protože ví, že se dále posune jen z autentičnosti, ne z útěku a skrývání.
Dosáhnout tohoto bodu zlomu, je pro seberozvoj zásadní. Když mluvím s manažery, často s nimi otevřeně řešíme, kde jsou ještě zranění a kde už se projevují zranitelně, jak na to a kde jim to může pomoci.
Z předchozího tipu #94 už víme, že cesta k důvěrným vztahům se neobejde bez otevřenosti (říkám něco, co bych nemusel), zranitelnosti (přiznávám emoci, nejistotu nebo pochybnost) a autenticity (dělám to, protože mi záleží na tom být pravdivý k sobě i ostatním, ne kvůli efektu).
Pojďme se spolu podívat na konkrétní příklady manažerské komunikace, které tyto 3 komponenty obsahují a dobře poslouží k pochopení celého principu. Můžete je použít jako inspiraci nebo rovnou v praxi vyzkoušet a posunout tak své vztahy s druhými na novou úroveň. A nebo díky nim zjistíte, kde vás „to“ ještě nepouští a můžeme se na to spolu podívat.
1/ Manažer přiznává nejistotu před rozhodnutím
„Než se rozhodnu, chci říct jednu věc. Nejsem si jistý, že vidím všechna rizika. A trochu mě to znervózňuje, protože nechci udělat krok, který vám přidělá zbytečně práci. Říkám to proto, že chci, abyste věděli, že váš pohled je pro mě teď opravdu důležitý.“
Proč to funguje:
otevřenost – přiznává nejistotu,
zranitelnost – ukazuje obavu z dopadu na lidi,
autenticita – dává smysl, proč to říká (ne kvůli alibi).
2/ Manažer po chybě týmu
„Tahle chyba mě tentokrát mrzí víc, než obvykle. Neuhlídal jsem něco, co jsem si myslel, že už mám vyřešené. Říkám to proto, že nechci, aby za to kdokoliv z vás nesl vinu víc, než je nutné.“
Proč to funguje:
otevřenost – mluví o svém podílu,
zranitelnost – mluví o své nedokonalosti,
autenticita – chrání tým, ne sebe.
3/ Manažer před náročným jednáním
„Stále mám před podobnými jednáními trému. Říkám to ne proto, abych omlouval případný neúspěch, ale proto, že chci, abyste věděli, že ani vaše nervozita neznamená slabost. Často vyjadřuje to, že nám na výsledku záleží více, než obvykle a je v pořádku takové pocity sdílet.“
Proč to funguje:
otevřenost - sdílí vnitřní stav,
zranitelnost - přiznává trému,
autenticita - pomáhá sobě i ostatním s pochopením jejich vnitřního světa.
4/ Manažer v 1:1 rozhovoru s podřízeným
„Nevím, jestli se mi podaří to vystihnout, ale chci to zkusit. Někdy mám obavu, jestli ti dávám dost podpory, a nechci, aby sis to vykládal jako nezájem. Říkám to proto, že mi na naší spolupráci záleží i přes to, že v poslední době jsem byl dost pod vodou.“
Proč to funguje:
otevřenost – pojmenovává pochybnost,
zranitelnost – připouští vlastní obavu,
autenticita – vztah je důležitější než forma.
5/ Manažer při změně nebo nejistotě v týmu
„Nemám teď odpověď na všechny otázky a popravdě mě to trochu znervózňuje. Říkám to proto, že nechci hrát roli někoho, kdo má vše pod kontrolou, když to tak není. Co vám ale můžu slíbit, je otevřenost a že vás v tom nenechám samotné.“
Proč to funguje:
otevřenost – přiznává limity,
zranitelnost – mluví o svém nepříjemném pocitu,
autenticita – nahrazuje falešnou jistotu závazkem.
6/ Manažer při konfliktu v týmu
„Cítím v téhle situaci napětí i u sebe. Nejsem úplně klidný, protože mi záleží na tom, aby se tým nerozdělil. Otevírám to téma ale proto, že chci, abychom co nejdříve problém vyřešili a zbavili se neventilovaných emocí.“
Proč to funguje:
otevřenost – sdílí vnitřní stav, který nemusí být vidět,
zranitelnost – přiznává nezpracovaný pocit i důvod pro něj,
autenticita – směřuje ke konstruktivnímu řešení.
7/ Manažer, který žádá zpětnou vazbu
„Nevím, jestli se mi daří vás podporovat tak, jak potřebujete. Je pro mě trochu nepohodlné se na to ptát, ale dělám to proto, že nechci žít v domněnkách.“
Proč to funguje:
otevřenost – přiznává mezeru v poznání i ve schopnosti se ptát,
zranitelnost – riskuje kritiku,
autenticita – důraz na realitu, ne ego.
8/ Manažer při přetížení týmu
„Chci být upřímný. Právě přemýšlím, jestli na vás netlačím víc, než je dlouhodobě zdravé. Není mi úplně komfortní tuhle pochybnost říkat nahlas, ale dělám to proto, že nechci, abychom to normalizovali jako standard.“
Proč to funguje:
otevřenost – pojmenovává realitu, kterou druzí cítí,
zranitelnost – přebírá svou část zodpovědnosti,
autenticita – nejde o alibi, ale o korekci směru.
Dešifrujete v tom ten princip? Všechny tyto věty můžete říct a neuškodí vám. Naopak. Sblíží vás s týmem, vytváří prostor pro otevřenost a dialog.
Jakmile se s tímto principem sžijete, je pravděpodobné, že si jako bonus všimnete, v čem má vaše autenticita základ. Objevíte díky tomu, v čem jste silní a o co se můžete opřít. Zodpovědnost, cílevědomost, schopnost podpořit druhé nebo respekt k ostatním lidským bytostem a jejich potřebám (viz. příklady výše).
Takže, „nevím“ nebo „nejsem si jistý“ nemusí znamenat slabost. Může být naopak projevem síly, která mobilizuje druhé.
Zkusíte si vybrat jeden rozhovor, který vás dnes nebo zítra čeká a řeknete v něm o pár vět navíc, než byste normálně řekli? Něco otevřeného. Něco lehce nepohodlného. A něco, co je pravdivé a není vidět?
Začnete budovat důvěru, která nestojí na výkonu ani jistotách, ale na opravdovosti. Otevřete tím prostor pro hlubší spolupráci. Ne proto, že se vzdáváte autority, ale protože přestanete hrát roli „všechno vím a zvládnu“.
Ukazujete lidskost, která druhé přitahuje, ne odrazuje. Právě díky ní často získáte podporu nebo nápady, které by jinak zůstaly skryté.
A možná nejdůležitější: inspirujete ostatní, aby si dovolili totéž. Být pravdivý a také růst.
Když učím manažery dávat zpětnou vazbu, nezačínám tím, jak se ptát.
Začínám také zranitelností. Kultura zpětné vazby totiž nevzniká tím, že všichni začnou mluvit, ale tím, že někdo první otevřeně přizná vlastní chybu. Bez výmluv a bez obviňování. A protože zodpovědnost za tým začíná u šéfů, musíte začít vy.
Když jako šéf řeknete: „Tady jsem to podělal já,“ ukazujete druhým cestu.
Ne jak být dokonalý. Ale jak být opravdový. A tím vytváříte prostor, ve kterém se lidé nebojí otevřeně mluvit o svých selháních a učit se z nich. Nebudou je schovávat, ale dají jim hodnotu. A pokud právě řešíte téma zpětné vazby ve vašem týmu, začněte třeba mým tipem #60.
Inspirujete se ze skutečných situací, které jiní manažeři právě řeší.
Po 3 minutách čtení budete každý týden o něco lepším šéfem.
Poznáte postupy, jež šetří energii a zaručují
klidný spánek.
Věřím ve svět, kde zvyšování výkonu jde ruku v ruce se zachováním lidskosti. Pomáhám s tím, aby bylo co nejvíce firem, kde se dobře daří manažerům, jejich cílům i lidem, kteří s nimi pracují. Jsem přesvědčený, že pouze produkty vytvořené v takovém prostředí mají smysl.
