Manažer nemá neomezený čas. Ani na plnění cílů, ani na rozvoj lidí kolem sebe. Právě proto je důležité mít i v tomto ohledu jasno. Vědět, kde se s jednotlivými členy týmu nacházím a jakou formu podpory jim právě teď nabízím. Mně osobně pomáhá mít neustále na paměti hranice, svoje i jejich. Jakmile chodím domů s pocitem, že přes všechnu podporu stále nejsme tam, kde potřebujeme být, je to signál posunout se a změnit přístup. Mít „dobré srdce“ a pomáhat je hezké, ale od určitého momentu tím brzdíme růst. Druhých, svůj i celého týmu.
Rozvíjení lidí není o tom do nekonečna pomáhat. Abych se v tom orientoval, pomáhá mi v tom systém. Třífázový. Používám ho sám pro sebe při práci s manažery a zároveň je samotné učím, jak ho používat. Jaké fáze má?
Fáze 1: Jsem tady pro tebe
V první fázi nabízím pomoc, aktivně se zajímám, pokládám otázky, naslouchám. Pomáhám druhému definovat výzvu, kterou má před sebou, a sleduji, jaký dělá pokrok. Jsem k dispozici. Někdy nabízím i konkrétní návrhy, ale pořád nechávám prostor pro vlastní experimenty. Je to fáze podpory a důvěry.
Klíčem je nechat růst, ne přehltit vlastními návody. Pokud má člověk vůli a schopnosti, tady to obvykle stačí. A ti nejlepší se v této fázi udrží, dál už rostou sami.
Fáze 2: Přichází limity
Někdy si ale začnu všímat, že se růst nedaří. A to je moment, kdy přichází fáze vědomého vymezování hranic. Začínám mluvit o tom, od kdy už pomáhat nebudu, nebo kolik pokusů ještě zbývá, než se změní způsob spolupráce. Limity můžou být různé:
- od určitého momentu už definuji další kroky já,
- po daném počtu neúspěšných experimentů přichází plnění jasného zadání,
- další pomoc bude podmíněna splněním konkrétního cíle apod.
Tady si už silně uvědomuji a nechám druhé pocítit, že už nejsem jen „podporující parťák“, ale manažer s cílem, do kterého musí rozvoj druhého zapadnout. Posun do této fáze nevnímám jako selhání, ale jako zodpovědné rozhodnutí.
Možná se ptáte, na základě čeho se rozhodnu, že pomáhání bylo dost? Bývá to většinou honocením mnoha různých signálů. Vlastní pozorování, feedback od druhých, ale hlavně projevy chování jakými jsou např. různé formy zbavování se zodpovědnosti při selhání.
Fáze 3: Do hry vstupují sankce
Pokud se pokrok stále neděje, přichází třetí fáze: zvědomění důsledků/sankcí. Někdy je to těžké. Ale právě tady se často láme chleba.
Mluvím otevřeně o tom, co se stane, pokud nedojde k požadovanému posunu. Ať už v chování, dovednostech nebo výkonnosti. Nemusí to být hned výpověď, přesun na jinou pozici nebo ztracené bonusy. S dobrou znalostí motivátorůkonkrétního člověka často dokážu formulovat mnohem citlivěji i jiné silně motivující „ztráty“ – třeba ztrátu respektu týmu, možnosti organizovat práci sobě či druhým nebo příležitosti pracovat na projektech, které jsou pro daného člověka důležité.
Z behaviorálního pohledu tu silně působí princip averze ke ztrátě. A často právě tohle je moment, kdy si člověk konečně vyhrne rukávy a věci se dají do pohybu. Ne proto, že by měl strach. Ale proto, že pochopil vážnost situace a jak mu jeho zažité principy přestávají fungovat nebo ho dokonce existenciálně ohrožují.
A kde vnímám u manažerů nejčastější chybu? Zůstávají příliš dlouho v první fázi. Mají pocit, že je to jejich role – být pořád podpůrní, chápaví a trpěliví. Jenže tím pak brzdí všechny. A to není vše. Hlavní důvody s manažery často objevíme v obavách použít limitu (nebo sankci). To je totiž moment, kdy se láme chleba a přestává to být příjemné. Moment první konfrontace, kdy druhému sděluji, že něco neběží podle mých představ a že to tak nenechám.
A pokud manažeři neví, jak limity popsat a obhájit, vyhýbají se jim. Časové ukotvení zde pomáhá perfektně (tip #71). Za klíčového pomocníka, bez kterého se do druhé fáze vstupuje velmi špatně, jednoznačně považuji pravidelnou zpětnou vazbu po celou dobu, kdy jsem pomáhal.
Jasný přehled o tom, v jaké fázi podpory se s jednotlivými lidmi právě nacházíte.
Lepší práci s vlastní energií, protože víte, kdy už děláte příliš, a že je čas se posunout.
Méně frustrace a více efektivity vedoucí k lepším výsledkům, což ocení váš tým i vaši nadřízení.
Na první pohled to může znít tvrdě, ale když se něčí rozvoj nedaří, je za mě úplně v pořádku rozhodnout se, že chci „draftovat hotovějšího“ člověka. Někoho, kdo mi do týmu v kontextu plnění cílů zapadá víc. Pokud už ale v týmu někoho jednou mám, vždy si chci být jistý, že jsem nevynechal žádnou z výše uvedených fází a že jsem žádnou z nich neošidil.
Když výše uvedený systém praktikuji důsledně spolu s vědomím, že jsem v týmu vytvořil dobrou kulturu zpětné vazby, dokážu navíc i těžká rozhodnutí udělat v klidu – ne v emocích, ale zodpovědně. A taky bez pocitu viny. Protože pak si můžu říct: udělal jsem své maximum a teď je čas udělat krok dál. Tento mentální konstrukt mi tak pomáhá nepřestat milovat manažerské řemeslo kvůli nepříjemným poctiům plynoucím z opakovaným pochyb, jestli jsem něco nezanedbal.
Inspirujete se ze skutečných situací, které jiní manažeři právě řeší.
Po 3 minutách čtení budete každý týden o něco lepším šéfem.
Poznáte postupy, jež šetří energii a zaručují
klidný spánek.
Věřím ve svět, kde zvyšování výkonu jde ruku v ruce se zachováním lidskosti. Pomáhám s tím, aby bylo co nejvíce firem, kde se dobře daří manažerům, jejich cílům i lidem, kteří s nimi pracují. Jsem přesvědčený, že pouze produkty vytvořené v takovém prostředí mají smysl.
