Cíle mají být SMART – to zná každý, ale podle mě to nestačí. Když slyším, že cíl má být dosažitelný, zbystřím. Dosažitelnost je velmi individuální a právě citlivá práce s ní vede k nejlepším výkonům a špičkovým týmům.
Často také slýchám: „Cíle máme – KPIčka.“ Pár čísel bez definice individuálního přínosu, vazby na silné stránky a propojení s řešením překážek určitě nestačí. Je už potom jen otázkou času, kdy začnou přicházet komentáře, že „téhle firmě jde jen o čísla“.
A další častý argument? Sepisování cílů je byrokracie, vždyť dospělí lidé ví, co mají dělat. Problém je ale v tom, že když chybí jednoznačná specifikace cíle, každý si svou část vyloží po svém. Jak potom manažer zajistí, aby tým jako celek směřoval ke společnému cíli? Co udělá s tou částí, které se nikdo neujal?
Často se také zaměňují osobní rozvojové cíle (naučit se něco nového) s businessovými (obrat, zisk, podíl na trhu…). Ty první by měly podporovat ty druhé, ale propojení často chybí.
Přijde vám to povědomé? Pojďme se tedy trochu posunout.
První, co se mi vybaví na téma cílů, je jednoduchost. Viděl jsem složité dokumenty, které nikdo nečetl, i složitá hodnocení, která nikam nevedla. Všechny používané principy podle mého jeden převyšuje. Každý člověk ve firmě má cíle popsané na základě 3 dovedností, chcete-li silných stránek, kterými dobře, možná i lépe než ostatní, přispívá k plnění společných cílů. Ty jsou dobrým odrazovým můstkem pro další 3 cíle, které obsahují témata/dovednosti/činnosti/bariéry, které by měl v následujících měsících rozvíjet, nebo pracovat na jejich odstranění. Celkem se takto nabízí prostor až pro 6 smysluplně definovaných cílů.
Vše musí být samozřejmě časově ukotveno (viz. tip #71). Za sebe mám nejlepší zkušenost se třemi měsíci. Vyhodnocení není příliš časté a za 3 měsíce lze ledacos změnit.
A pokud někde 3 měsíce nestačí, určitě dokážete definovat, podle čeho za tři měsíce poznáte pokrok. Potom můžete tento postup opakovat na další 3 měsíce.
A jak rozvojová témata dobře popsat? Pomáhají mi s tím 3 otázky:
1/ K jakému společnému cíli daná dovednost přispívá?
2/Jak poznám, že se daný cíl děje?
3/Jak poznám, že je daný cíl splněn na 100%?
Pro představu uvedu velmi zjednodušený příklad. (1) Společným cílem je navýšení obratu. (2) Cíl pro konkrétního člověka pak může být definován jako zlepšení prezentačních dovedností kvůli zaujetí více zákazníků. Nabídnu trénink a požádám o účast na konferencích jako přednášející. (3) Měřitelnou dohodou, kdy je cíl splněn, je absolvování tréninku pokročilých prezentačních dovedností a představení produktů na třech konferencích.
Pro ladění cílů mi dobře pomáhá jeden z mých oblíbených principů. Všechny procesy ve firmě přiřazuji vrcholům rovnostranného trojúhelníku. Každý z jeho vrcholů reprezentuje tři klíčové vzájemně propojené oblasti. Zájmy lidi ve firmě, zájmy zákazníků a zájmy majitelů firmy. Pokud zůstávají všechny tři oblasti vyvážené (proto rovnostranný trojúhelník), firma performuje lépe, než když je některá z oblastí zanedbávána, nebo naopak upřednostňována. Speciálně při rychlém růstu firmy je výzvou rovnováhu udržet. Ale šest cílů, tématicky přiřazených jedné z těchto tří oblastí u každého člověka, nabízí mnoho možností, jak rovnoměrný rozvoj všech oblastí zohlednit.
Nejlépe definované cíle jsou potom ty, jejichž definice obsahuje přínos pro více oblastí zároveň. Zvyšují pak šanci, že nevytvoříme situaci, kdy budeme mít např. skvělý servis pro zákazníky, ale kvůli špatnému cash-flow firmu zavřeme. Např. trénink nové kompetence pak může přinášet hodnotu jak pro zákazníky (když cíl obsahuje i zapracování této kompetence do nové nabídky služeb), tak pro firmu i lidi (když je cílem je předání know-how ostatním bez nutnosti investovat do dalšího tréninku).
A co ta byrokracie? Pro mě jednoznačně rozvojové cíle mít v písemné formě a po ruce při každém individuálním rozhovoru. Proč? Představte si manažera s deseti lidmi v týmu – to si prostě nelze pamatovat. Hlavní přínos dokumentovaných cílů ale vnímám v možnosti využití následujícího procesu.
Role personálního oddělení (HR) by neměla být jen admistrativní, tzn. zajistit, že se cíle ve firmě definují, ale měla by být i integrační. Integrační rolí mám na mysli to, že HR sleduje, jak se daří cíle definovat a plnit napříč celou firmou. Soustředí se při tom na nároky, jaké jednotliví manažeři na lidi kladou. Pokud se cíle nepodaří v jednom týmu splnit nikomu, a v jiném týmu plní všichni, i když celá firma cíle neplní, nejspíš bude někde problém, který je potřeba vyřešit. HR by také mělo zajistit, aby manažeři mezi sebou sdíleli zkušenosti s definováním cílů, a tím se v této dovednosti společně zlepšovali. K tomu se dobře hodí organizace integračních kol napříč jednotlivými týmy.
HR oddělení v tomto procesu mimo jiné také garantuje, aby žádný vedoucí nezneužíval svou pozici k šikaně, nebo naopak k nedůslednosti. Pokud každý bude chápat roli HR jako garanta těchto hodnot, jsem si jist, že se výrazně sníží i množství kritiků písemně definovaných cílů. Role HR oddělení se i tímto přiblíží businessu a nebude vnímáno jen jako nákladová položka, jak tomu v mnoha firmách bývá.
Ještě jedno téma zaznělo, když jsem nedávno koučoval tým manažerů na téma cílů. Prý když budeme lidi rozvíjet, tak zvyšujeme jejich kvalifikaci a buď odejdou, nebo si přijdou říci o zvýšení mzdy. Co jsem jim na to pověděl? Jednoznačně souhlasím s tvrzením: „Rozvíjej své lidi, jako bys chtěl, aby odešli, ale chovej se k nim tak, aby nikdy neodešli“.
Pro ty z vás, kteří se obávají, že s každým splněným cílem budou čelit žádosti o navýšení mzdy, doporučuji pro začátek rozlišovat rekurentní a jednorázový přínos splněného cíle. To vám pomůže v argumentaci, jestli navýšit mzdu, případně vyplatit bonus. Klíčové ale je si s dotyčným už při definici cíle ujasnit, jestli je daný cíl „něco navíc“, nebo je podmínkou pro setrvání v týmu. Na toto se často zapomíná. Dlouhodobě neperformující člověk, který posune svou dovednost v kontextu týmu na stále podprůměrnou úroveň, neváhá po splnění cíle požádat o navýšení mzdy a následuje náročný rozhovor. Jasně nastavená očekávání už při samotné definici cíle vám spoustu takových náročných rozhovorů ušetří.
Práce s cíli má mj. i dopad na kulturu zpětné vazby. Pokud vůbec nemáte definované cíle, pak každé ocenění nebo pochvala má potenciál žádosti o navýšení mzdy. Několik takových zkušeností pak stačí k tomu, aby manažeři přestali chválit, protože se chtějí náročným rozhovorům o mzdě vyhnout. Nevymýšlím si. Říkají mi to sami. To ale vede k problémům, protože všímat si dobře odvedené práce a oslovit jí je základním principem ledershipu. Bez pravidelného ocenění druhých pak nebude dobře fungovat ani žádná kritická zpětná vazby, pokud nastane její potřeba.
Tematika cílů je velmi obsáhlá. Tak už jen připomenu, že věřím, že rozvíjíte lidi ve firmě ne pouze jako benefit, ale vždy jako investici v přímém kontextu firemních cílů. A určitě doporučuji přečíst si také tip #56 - Soukromé cíle jako hnací motor týmu. Pomůže vám posílit svůj leadership a ušetřit další balík energie.
Předtavte si firmu, kde každý zná tři věci, kterých má dělat v následujících měsících víc a tři dovednosti, které má zlepšovat. Definoval je šéf, který vysvětlil, jak tyto dovednosti přispívají k plnění společných cílů. A nebo si představte firmu, kde si manažeři s lidmi jen nějak a někdy povídají o tom, co mají zlepšit, a vy tak vůbec nemáte představu, jestli a v jaké míře se to děje? Jaká firma performuje blíže hranici svého maximálního potenciálu?
Nesplněný cíl skrývá rizika, ale i potenciál. Záleží na tom, jak se k němu postavíte. Můžete ho okecat a udělat z něj splněný. To přinese příjemný rozhovor, ale dotyčný se příště bude snažit ještě méně.
I vás ale lidé následují podle toho, jestli dosahujete své cíle (tip #48). Lidé chtějí následovat úspěšného šéfa. Všichni. Ti nejlepší však navíc chtějí řešit výzvy spojené třeba i s nesplněnými cíli. Když mají šéfa, který není úspěšný a navíc jim výzvy nepřipravuje, odejdou. Zatímco lidé, které zajímá jen to, jak zvládli své cíle, zůstávají. Poznáte je třeba i tak, že věnují velké úsilí tomu, aby si vyjednali co možná nejméně náročné cíle.
Reakce lidí na cíle vám pomohou zorientovat se, koho v týmu podpořit a nechat si ho a pro koho případně vymyslet vhodnější strategii třeba u konkurence. Okecat nesplněný cíl je ale vždy jistá cesta, jak mít jen slabý tým.
Inspirujete se ze skutečných situací, které jiní manažeři právě řeší.
Po 3 minutách čtení budete každý týden o něco lepším šéfem.
Poznáte postupy, jež šetří energii a zaručují
klidný spánek.
Věřím ve svět, kde zvyšování výkonu jde ruku v ruce se zachováním lidskosti. Pomáhám s tím, aby bylo co nejvíce firem, kde se dobře daří manažerům, jejich cílům i lidem, kteří s nimi pracují. Jsem přesvědčený, že pouze produkty vytvořené v takovém prostředí mají smysl.
