Jasné termíny nejsou manažerská byrokracie a nástroj tlaku, jak je někteří vnímají. Jsou základem důvěry a předvídatelnosti. Lidé se nejvíce stresují z věcí, které nemají pod kontrolou, a z nejistoty – když nevědí, kdy něco skončí. Jasné závazné termíny jsou nástrojem redukce nejistoty, jak na straně zadavatele úkolu, tak na straně jeho příjemce. Pokud se na časové ukotvení podíváme perspektivou těchto dvou účastníků, cílem kvalitního leadershipu a řízení je pak vyváženost nejistot na obou stranách.
I proto je v manažerském světě vždy spojen cíl s termínem. Bonusy se vyplácí za dosažení výsledků do určitého termínu a každá dohoda má smysl jen tehdy, pokud víme, kdy se naplní.
Pro manažera je mantra „časové ukotvení“ mnohem víc, než jen aby sám důsledně zadával úkoly s termíny. Musí také zajistit, aby se tuto mantru naučil celý jeho tým. Zde je několik témat, která mi s tím pomáhají.
Velkou chybou je samozřejmě pracovat s vágními termíny. „Co nejdříve,“ je úplné NO GO (více jsem o tom psal v tipu #34). „Do pátku do 13:00,“ je úplně jiný šálek kávy, že? Ten, kdo čeká na odevzdání, si pak dokáže plánovat aktivity i na zbytek dne, a i s překvapením ve formě nedodaného úkolu v poledne se přeci jen dá ještě před víkendem něco udělat.
Zavázat se k přesnému termínu však bývá zatíženo řadou obav. Třeba, že ukážu druhému, že jsem pomalý, nebo naopak, že si plánuji velké rezervy. Tuto situaci výrazně usnadní doplnění návrhu termínu, např. otázkou: „Je to tak v pořádku?“ Ta dává prostor pro vlastní plánování priorit i pro zbavení se nejistoty, co si o mně druhý myslí. Následným potvrzením se také zvýší pravděpodobnost, že mě druhý nebude rušit otázkami typu: „Kdy už to bude?” Fungují takto všichni vaši lidé?
Proč je pro někoho přesná specifikace termínu tak obtížná? Je to moment převzetí zodpovědnosti. A to je spojené s rizikem. Jakmile termín vyslovím, už není úniku. Proto je „Co nejdříve“ tak lákavé. Pro manažera je to test jeho hranic a musí být ve střehu. Záleží jen na jeho reakci, jakou kulturu v týmu nastaví a kolik neurčitosti ve svém okolí připustí. Čím více jí bude, tím více stresu mu přidá na cestu večer domů.
Manažerům proto doporučuji pozorovat, jak příjemný závazek k přesnému termínu druhému je. Zkuste to také. Objeví se spousta příležitostí empaticky reagovat. Třeba se zeptat, jak realistický právě vyslovený termín je a v jaké atmosféře na něm bude druhý pracovat, co bude muset odložit apod. Lidé tento váš zájem ocení a týmová kultura se bude radovat.
Ptáte se vy nebo vaši lidé: „Do kdy to potřebuješ?“ Tak tuhle otázku bych na vašem místě přestal používat a ostatním ji také rozmluvil. Dáváte jí totiž druhému kontrolu nad vaším časem i kalendářem. Vysvětlovat následně např. šéfovi, proč je jeho požadavek nerealistický, je speciálně pro ambiciózní mozek a pro jedince s velkým respektem k nadřízeným přímo nadlidský výkon. A přitom to stačí otočit a jako první navrhnout termín. Takový termín, který z pohledu práce s vlastní energií dává smysl a je dlouhodobě udržitelný.
Časové ukotvení vůbec není o trestech, ale o předvídatelnosti. Pokud bych měl shrnout podstatu úspěšného projektového mamangementu do dvou vět, vypadaly by takto: Dobrý projektový manažer neustále porovnává procento splnění daného úkolu s procentem čerpání naplánovaného času na něj. Při zjištění odchylky reaguje včas.
Právě proto se velké úkoly rozdělují na menší části s pevně danými termíny průběžné kontroly. Proto je komunikace časové náročnosti úkolů tak důležitá. Pokud někdo neví, jak dlouho mu co bude trvat, což je např. u nových témat zcela logické, měl by být schopen říct: „Neumím teď přesně určit termín dokončení, navrhuji investovat půl dne práce a v 16:00 se pojďme o konkrétním termínu pobavit.“ Tím se udrží kontrola nad procesem a vzájemnou zodpovědností.
Stres všeobecně vzniká, když lidé neví, kdy něco skončí. Dobrý šéf by se proto měl zaměřit na to, aby každý v týmu měl jasný přehled, nejen co se bude dít, ale do kdy se to bude dít. Časově to ukotvit. To je klíčem k úspěšnému řízení změn. Časově ukotvené termíny hlavě pomáhají soustředit se na práci místo na obavy, protože např. ví, kdy dojde k vyhodnocení zaváděných změn a nastane možnost vyjádřit své výhrady. Stejný princip je, když lidé ví, kdy se kdo vrátí z dovolené nebo služební cesty od zákazníka. Vnímáte hned procesy s tím spojené?
V opravdu nepředvídatelných situacích, jako jsou třeba komplexní vyjednávání, také pro udržení klidu všech účastníků funguje časové ukotvení reportovacích schůzek. I informace „…nemám nic nového, ale stále vše běží podle plánu,“ má zázračně uklidňující účinek. Když ale nevíte, co se děje, váš mozek začne vytvářet kritické scénáře. Pokud také vysvětlíte druhým, jak moc jako šéf na takové schůzce oceníte otázku: „Vše běží podle plánu, zajímají vás detaily?“, a že je zcela v pořádku, že se někdy celý reportovací meeting smrskne do této jedné věty, dáte tak druhým jasnou orientaci, že ne vždy musí využít celý termín v kalendáři. Všichni tak získáte více času a energie.
Pokud začnete ve své manažerské praxi systematicky používat časové ukotvení, lidé budou vědět, co je čeká. Absence nejistot se pozitivně projeví na jejich výkonu.
Jasné termíny umožní efektivnější plánování a v konečném principu budou mít dopad na celkovou efektivitu tým, protože časově neukotvené úkoly potencují přirozenou lidskou vlastnost - lenost.
Časové ukotvení vám dává prostor se o lidech mnohem více dozvědět a využít to při jejich dalším rozvoji.
Manipulující člověk často záměrně vynechává termíny, aby druhé držel v nejistotě a získal emoční výhodu. Někdy naopak tlačí a trvá na tom, že úkol musí být dokončený v „šibeničním termínu“. A když ho s vypětím všech sil zvládnete, k vašemu překvapení je dotyčný nedostupný. Je vám to povědomé?
V principu se manipulující člověk vyhýbá závaznosti proto, že mu primárně nejde o splnění úkolu, jen zneužije tuto záminku pro získání pocitu emoční převahy. Energii mu dává pocit kontroly, a ne progres ve formě splněných úkolů. Vím, že to může znít až absurdně, ale jeho primární motivace jsou jiné.
Co funguje s velkou jistotou jako identifikátor manipulátora? V jeho jednání zcela chybí koncept převzetí zodpovědnosti. Bezpečně tam ale rozpoznáte velmi často např. přehazování viny na druhé (role oběti) nebo přechod do neočekávaného útoku (agresor). Pokud zcela pravidelně chybí autentické uznání své části podílu na dané situaci, je jasné, s kým máte čest.
Pokud u druhého cítíte, že se vyhýbá závaznosti termínů, buďte o to více důslední v práci s nimi, pozorujte reakce a buďte zvědaví, co za nimi je. Se základní orientací pomůže sledovat, zda druhý otevřeně mluví o svých obavách a pocitech, nebo použije pouze sadu nekončících výmluv.
Téma manipulace je velmi komplexní. Dobrý šéf by se i v ní ale měl dobře orientovat. Aby sám třeba i nevědomě nemanipuloval a při ovlivňování druhých nepřekračoval hranice základních psychologických potřeb druhých. A aby si rychle poradil s manipulátory. To, že je potká, je jisté.
Tomuto tématu se více věnuji na svém tréninku: „Jak přesvědčit, prosadit se, poznat manipulaci a obejít se bez ní“. Zkusíte ho?
Inspirujete se ze skutečných situací, které jiní manažeři právě řeší.
Po 3 minutách čtení budete každý týden o něco lepším šéfem.
Poznáte postupy, jež šetří energii a zaručují
klidný spánek.
Věřím ve svět, kde zvyšování výkonu jde ruku v ruce se zachováním lidskosti. Pomáhám s tím, aby bylo co nejvíce firem, kde se dobře daří manažerům, jejich cílům i lidem, kteří s nimi pracují. Jsem přesvědčený, že pouze produkty vytvořené v takovém prostředí mají smysl.
