Soutěživost by měla být základní a důležitou behaviorální kompetencí každého obchodníka. Tato kompetence žene obchodníky k výkonům, k překonávání překážek a dosahování ambiciózních cílů. Nicméně tato vlastnost, pokud není dobře vyvažovaná, může mít i negativní důsledky. Z behaviorálních psychologických principů totiž vyplývá, že soutěživost je v antagonistickém vztahu s týmovostí – hodnotou, na které staví každá dobrá firemní kultura.
Pokud navíc máte na straně produktu tým „srdcařů“, kteří „pro firmu dýchají“, obchodníci mohou snadno sklouznout k pohodlnému přístupu. Spolehnou se, že tým situaci nějak zvládne, jak tomu u „srdcařů“ bývá vždy, a přitom nevyužijí plný potenciál komunikace se zákazníkem. Tím ale mohou zásadně podkopávat efektivitu a atmosféru ve firmě. Pokud se podaří vybudovat procesy, které tuto tendenci korigují, budou obchodníci lépe spolupracovat s týmem a současně zákazníkovi nabídnou kvalitnější služby.
Jak prakticky nastavit spolupráci mezi obchodníky a zbytkem firmy, aby byla co nejefektivnější a nezpůsobovala vzájemnou nevraživost.
1/ „Pauza“ v obchodním procesu
Co tím myslím? Ideálním řešením je vložení „pauzy“ mezi událost a vaši reakci, stejně jako při řešení konfliktů a emočně vypjatých situací. Doporučuji vytvořit si takovou „pauzu“ jako součást obchodního procesu pro reakci obchodníka na požadavek od zákazníka.
Společně domluvený postup, který obchodníkům pomůže zastavit se, získat více informací od klienta a nevracet se do firmy s „polovičatou“ zakázkou a tvrzením: „Zákazník to potřebuje zítra...“, pomůže nejen zvýšit efektivitu, ale hlavně posílit vztahy mezi týmy. Z mé zkušenosti vyplývá, že většinou zákazník nepotřebuje takový termín nebo formát nabídky, o jakém se obchodník snaží ostatní přesvědčit.
A proč používám paralelu s řešením konfliktních situací? S napětím mezi obchodníky a zbytkem firmy se totiž setkávám velmi často. S pochopením i řešením nám pomůže právě výše zmíněný antagonismus kompetencí týmovosti a soutěživosti. Kdybyste měli ve firmě obchodníky se silně rozvinutou týmovostí, projevilo by se to negativně na jejich soutěživosti. To by mělo za následek snížení objemu zakázek - mnohem horší výchozí situace k řešení.
Vzhledem k výše popsaným behaviorálním preferencím, postup, jak „zpomalit“ u zákazníka, s největší pravděpodobností typický obchodník sám nenavrhne. Z jeho pohledu se totiž jedná o něco, co zpomaluje celý proces a brání uspokojení jeho soutěživé povahy s cílem co nejrychleji překonat překážky a vyhrát zakázku.
Zmíněným postupem může být např. několik standardizovaných otázek navíc, které směřují k získání více času na přípravu, k možnostem rozfázování náběhu zakázky, ke zjištění potřebné úrovně detailu nabídky nebo třeba i závaznosti nabídky v první fázi (indikativní nabídka často stačí).
Když zbytek firmy ví, že jim takto obchodník u klienta „kryl záda“ a nebyl hnán jen svými bonusy, s pracovní atmosférou to dělá zázraky. Důležité je samozřejmě do přípravy takového postupu zapojit stejnou měrou obchodníky i ostatní, aby se optimálně využily zkušenosti všech zúčastněných. Společně definovaný postup obchodníkům nejen usnadní práci a pomůže s lepším přijetím toho, s čím se od zákazníka vrátí, ale také to ovlivní zákazníka. Demonstruje mu to, že má před sebou partnera, který se zajímá o jeho skutečné potřeby a zároveň se mu snaží navrhnout co nejefektivnější řešení.
2/ Odborný „tahák“
Samozřejmě se hodí i „pár“ odborných must-have témat, která by obchodník neměl vynechat. S tím mu ale zcela jistě v atmosféře spolupráce a respektu ostatní týmy rádi pomůžou a nebo ho na obchodní schůzku v pozdějších fázích jednání doprovodí. A věřte mi, že vzájemná souhra a respekt bude z obou vyzařovat i směrem k zákazníkovi, což svým dílem také zvýší pravděpodobnost získání zakázky.
Speciálně u produktů s vysokou technickou komplexitou je běžné, že obchodník ani nemůže mít všechny odborné znalosti jako expert na dané téma. Často však jedná přímo s technickým manažerem, který je velmi odborně zdatný a obchodník přesto potřebuje udržet jeho zvědavost i rovnocenný vztah. Jeho soutěživost ho však zaměstnává i v této chvíli tím, že má tendenci poskytnout správné odpovědi hned a na místě.
Připravte proto pro obchodníky „tahák“ s přehledem klíčových technických informací. Nejenže to podpoří sebevědomí obchodníka, ale sníží to také riziko nesprávných slibů a usnadní další fáze zakázky. V neposlední řadě to obchodníkovi umožní lépe vyhodnotit okamžik, kdy nabídne, že ke stolu pozve svého kolegu experta. Toto bývá často klíčový moment, kdy je možné zákazníka ztratit.
3/ Manažer s „univerzálním profilem“
A když už máte předchozí dvě témata zpracovaná, potřebují všichni zúčastnění pravidelnou zpětnou vazbu na to, co funguje dobře a co hůře. Zavedením pravidelných setkání mezi obchodem a ostatními týmy můžete vytvořit prostor pro řešení konkrétních problémů a posílení vzájemného respektu.
Role člověka s „univerzálním“ manažerským profilem, který není zaměřený pouze na lov a rychlé výsledky, je zde klíčová. Mimochodem i z toho důvodu doporučuji při obsazování pozice šéfa obchodního týmu lovit také v jiných vodách, než mezi seniorními obchodníky. Kompetenční profil člověka pro manažerskou pozici se výrazně liší od profilu úspěšného obchodníka.
Tento člověk může fungovat jako most mezi obchodníky a zbytkem týmu, pokud se objeví konflikt. Měl by být schopen vysvětlit potřebu změny a současně chránit ostatní před přetížením nebo obchodníky před nevraživostí ostatních.
Díky systému „pauzy“ se sníží počet urgentních zakázek a zlepší se příprava na jednotlivé projekty.
Obchodníci přestanou vnímat ostatní jako „krizový štáb“ a více ocení jejich práci. Naopak zbytek firmy získá pocit, že není jen nástrojem pro hašení požárů uměle vytvořených obchodníky.
Příprava zakázek bez zbytečného tlaku a v přátelské atmosféře se přenese k zákazníkům a promítne se v jejich důvěře i spokojenosti.
Zavedení těchto principů posílí firemní kulturu, kde týmovost nebude platit jen pro někoho. A nebojte, dobrého obchodníka tím nepřeprogramujete a soutěživosti ho nezbavíte, jen ho za pomoci univerzálního manažera, potřebných nástrojů a kontextu přiblížíte chápání ostatních a naopak.
Jedním z klíčových kroků k dlouhodobému zlepšení spolupráce mezi obchodním týmem a ostatními je pravidelná analýza projektů po jejich dokončení.
Za ideálním formát považuji krátkou retrospektivu, kde se setkají zástupci zůčastněných týmů, aby zhodnotili, co v rámci projektu fungovalo hladce, co způsobilo problémy, a co by mohlo být do budoucna uděláno lépe.
I když vím, že hlavně v začínajících firmách nejsou vždy všechna data k dispozici, důrazně doporučuji tuto retrospektivu zarámovat tématem finanční ziskovosti projektu. Často se setkávám s tvrzením, že obchodník nemá na ziskovost projektu vliv. Z mé zkušenosti je to ale často argument na základě nedostatku kontextu.
Na ziskovost projektu má přímý vliv např. množství a kvalita nebo závaznost dodání informací od zákazníka. Pokud není produktový tým včas zapojen do konzultací s klientem, má to za následek nepřesně zadané specifikace i reputační újmu. Špatně nastavený vztah se zákazníkem komplikuje diskuse o identifikaci a úhradě víceprací. Váhání při urgenci víceprací může speciálně u velkých korporací překročit rozhodovací limit partnera. A takto bych mohl pokračovat.
Důsledná reflexe každého projektu tedy není jen administrativním krokem, ale klíčovou součástí zvyšování efektivity vzájemné spolupráce a má přímý vliv na ziskovost firmy.
Inspirujete se ze skutečných situací, které jiní manažeři právě řeší.
Po 3 minutách čtení budete každý týden o něco lepším šéfem.
Poznáte postupy, jež šetří energii a zaručují
klidný spánek.
Věřím ve svět, kde zvyšování výkonu jde ruku v ruce se zachováním lidskosti. Pomáhám s tím, aby bylo co nejvíce firem, kde se dobře daří manažerům, jejich cílům i lidem, kteří s nimi pracují. Jsem přesvědčený, že pouze produkty vytvořené v takovém prostředí mají smysl.
