V tipu #5 jsem psal o tom, jak je pro manažery užitečné přepnout z deterministického do statistického uvažování. Uvědomění si, že vším, co dělám, pouze zvyšuji, nebo snižuji pravděpodobnost, že se stane, o co usiluji, mi přineslo spoustu vnitřního klidu při řešení výzev, které jsou s náročným manažerským řemeslem spojené.
V mých předchozích tipech na téma zpětné vazby (#60, #61, #67) mimo jiné také stavím na statistickém principu uvažování. Najdete tam mimo jiné i to, jak zvýšit pravděpodobnost, že od lidí zpětnou vazbu sami získáte, nebo co dělat, abyste zvýšili pravděpodobnost, že se stanete tím, od koho budou lidé zpětnou vazbu respektovat a přijmou ji dobře, i když bude kritická.
Došlo mi však, že jsem zapomněl na důležitou věc. Nezmínil jsem, proč vám zpětná vazba v písemné podobě může pravděpodobnost dosažení vašich cílů výrazně snižovat.
Pro úplnost, dnes je to o přímé zpětné vazbě v rovině nadřízený podřízený, a ne např. o 360ce. Ta, pokud je postavená na expertýze behaviorální psychologie implementované do dotazníků a z otázek respektujících behaviorální principy popisujících názorně styl chování a jednání, je naopak velmi užitečným nástrojem pro rozvoj každé firmy.
V dnešní době je běžné řešit většinu témat rychlou písemnou komunikací. Obsáhlé maily jsou více a více nahrazovány sdílenými stručnými zprávami ve Slacku (libovolně si dosaďte název jiného podobného nástroje). Logicky se tedy nabízí se takto rychle „zbavit“ i tíže zpětné vazby, navíc když je kritická.
Setkal jsem se i s firmami, ve kterých formalizovaný proces zpětné vazby zahrnuje povinnost manažera nejprve sepsat zpětnou vazbu do k tomu určenému systému, kde si ji její příjemce před osobním rozhovorem přečte. Představte si však, jak dlouho to pak u přetížených manažerů trvá, než se podaří sladit přeplněné kalendáře pro osobní schůzku. Osobní schůzka pak často proběhne několik týdnů po přečtení, protože se nezřídkakdy několikrát kvůli jiné prioritě odloží. Zvláště u velkých týmů pak často trvá dlouhé týdny, než se na každého dostane řada. Jak se cítí v mezidobí zaměstnanec, který má vůči zpětné vazbě výhrady, a jaký to má dopad na jeho výkon, je asi jasné. Vůbec není nepravděpodobné, že na osobní pohovor už přijde rozhodnutý odejít jinam.
Zpětná vazba, ať je kritická nebo oceňující je velmi „intimní“ okamžik ve vzájemném vztahu. Většina lidí na kritiku nereaguje minimálně v prvním okamžiku s nadšením. A už vůbec ne, když se kritika „trefí do bolavého místa“. Na místě je tedy odpovídající péče. Tím nemyslím chodit kolem horké kaše a manipulovat sebe i druhého, ale snažit se o maximálně jednoznačný, ale citlivý popis problému a toho, jak potřebujete, aby druhý fungoval jinak.
Pracuji často s manažery v technických oborech. Nechci se nikoho dotknout, ale troufám si tvrdit, že tendenčně mezi nimi příliš adeptů na Pulitzerovu cenu není. Rozumět komplexním systémům je přece jen výrazně jiná dovednost, než umět vyjádřit své myšlenky s využitím široké slovní zásoby. Ani dobrý spisovatel by ale nedokázal vykompenzovat další výhody osobně předané zpětné vazby.
Také se hodí připomenout si, že velká část lidí na základě předsudků stále vnímá roli manažera negativně. Reagují pak také negativně na jakoukoliv výtku nebo námět pro zlepšení od něj, jen proto, že od svých rodičů pravidelně slýchávali, jaký je šéf hlupák. Nebo naopak. Někteří přehnaně vnímají šéfa jako autoritu. To má za následek, že buď jsou naštvaní ať čtou od šéfa cokoliv, bez ohledu na formu, nebo o sobě zbytečně přehnaně pochybují, protože z celého textu jejich hlava vnímá pouze nedostatky. Bez ohledu na to, kolik dalších pozitivních bodů ve zpětné vazbě bylo.
A teď za mě to hlavní. Pokud jako manažeři nevidíte autentickou reakci člověka, ale už jen připravenou, o emoce ořezanou reakci na základě předchozí písemné zpětné vazby, o hodně přicházíte. Pokud nemáte možnost dozvědět se více o vnitřním světě druhého na základě jeho reakcí hned, může tak dojít ke zbytečným nedorozuměním, často s nevratnými důsledky. A pokud je dotyčný dlouhodobě frustrovaný, může to být poslední kapka v jeho rozhodnutí odejít. A jakmile se jednou rozhodne, to se pak těžko napravuje.
Když však budete s druhým mluvit osobně, máte možnost vnímat a reagovat na každou jeho emoci, kterou zaregistrujete. Nemyslím tím zlehčovat kritickou zpětnou vazbu a přepínat do manipulace ničivou empatií (z konceptu radikální upřímnosti). Můžete však korigovat volbu slov pro lepší výstižnost nebo doplnit potřebný kontext, pokud zavnímáte, že reakce druhé strany neodpovídá cílům vaší zpětné vazby (je přehnaně sebekritická nebo naopak).
Pro kvalitu zpětné vazby i vzájemného vztahu je také užitečné, když i druhý zažije vaší autenticitu a může tak posoudit vaše sdělení např. na základě toho, jak váš výraz v obličeji nebo tón hlasu zrcadlí slova, která použijete. Potom si i on může ze vzájemného setkání odnést mnohem více.
Jak byste si sami přáli zpětnou vazbu? Když píšete, máte spoustu času přemýšlet, jak to druhý přijme a tudíž máte dostatek prostoru mimo jiné na manipulaci druhých, ale i sebe. Nebo když vám psaní nejde a k tomu máte obrovský tým a nemůžete se dočkat, až budete mít hotovo, je pravděpodobné, že se to podepíše na kvalitě celé zpětné vazby.
Hlavně kvůli autenticitě předání a přijetí zpětné vazby a možnosti dozvědět se o druhém i o sobě více na základě vzájemné interakce tváří v tvář proto doporučuji zpětnou vazbu v písemné formě ideálně úplně vynechat. Připravte se na schůzku tím, že si sepíšete v bodech jen témata rozhovoru a zbytek nechte na to, co vám přijde až při osobním setkání. Autentická interakce dvou lidských bytostí je to, co utváří kvalitní vztahy založené na vzájemné důvěře. A proto i vám mj. doporučuji chtít od svých šéfů pouze osobní zpětnou vazbu. Troufnete si o ni požádat?
Váš vzájemný vztah s druhými bude na úplně jiné kvalitativní úrovni a navíc budete mít kolem sebe s největší pravděpodobností více lidí, které tam opravdu chcete mít.
Vyhnete se nedorozuměním při aplikaci nejdůležitějšího manažerského nástroje, kterým kvalitní zpětná vazba je.
Poznáte lépe sebe, lidi ve vašem týmu nebo i vašeho šéfa na základě jejich i svých autentických reakcí.
Co dělat, když o sobě zjistíte, že máte tendenci uchylovat se k písemné formě zpětné vazby proto, že je vám osobní kritický rozhovor hodně nepříjemný? Je to do určité míry pochopitelné. Každý radši upřednostňujeme příjemné interakce s druhými. Pokud to ale myslíte s manažerským řemeslem vážně, doporučuji vám na tomto tématu zapracovat. Pouze na základě úspěchů a pozitivní zpětné vazby totiž nikdo maxima svého potenciálu nedosáhl.
Pokud jste u sebe tento problém identifikovali, často nemusí stačit připomenout si, že nekritizujete osobu druhého, ale jeho jednání, které není v soulad s domluvenými cíli. Může být potřeba si např. i s externí pomocí dobrého kouče nebo terapeuta pojmenovat, odkud vaše paralýza pramení.
Často tyto obavy souvisejí např. s vaší ne zcela naplněnou potřebou pozornosti druhých a strachu z odmítnutí nebo nedostatkem sebevědomí. I u velmi úspěšných manažerů to tak může být. Písemná forma je pak zkratkou, jak se vyhnout nepříjemným pocitům z odmítavé reakce druhých tváří v tvář.
A pokud si chcete nejdříve zkusit poradit sami, začněte cíleně např. tím, že přidáte ke každé pozitivní zpětné vazbě: „…a pokud bys to chtěl/a příště ještě posunout, zkus vyzkoušet…“. I zde může přijít odmítavá reakce. Ale její intenzita bude menší a vy máte možnost pozorovat, jak se v takové situaci cítíte a posouvat se každým jejím dalším zvládnutím.
Inspirujete se ze skutečných situací, které jiní manažeři právě řeší.
Po 3 minutách čtení budete každý týden o něco lepším šéfem.
Poznáte postupy, jež šetří energii a zaručují
klidný spánek.
Věřím ve svět, kde zvyšování výkonu jde ruku v ruce se zachováním lidskosti. Pomáhám s tím, aby bylo co nejvíce firem, kde se dobře daří manažerům, jejich cílům i lidem, kteří s nimi pracují. Jsem přesvědčený, že pouze produkty vytvořené v takovém prostředí mají smysl.
