Jen pro jistotu si ujasněme pojmy. Což doporučuji mimo jiné udělat také se všemi manažery ve firmě. Co myslím budgetováním? Myslím tím zjednodušeně sestavení plánu výnosů a výdajů na nadcházející rok ideálně formou tabulky, kdy sloupce jsou měsíce a řádky výnosy a výdaje respektující potřeby a businessmodel každé firmy. To vše v situaci, kdy většinou nemáte tušení, kde většinu potřebných výnosů obstaráte. Přesto to vše doplňujete do tabulky s přesnými matematickými vzorci a víte, že celý příští rok bude vaše reputace a bonusy záviset pouze na tom, jestli se do budgetu „trefíte“, nebo ne.
Úspěch z předchozího roku jde navíc proti vám, protože zpomalení růstu se těžko vysvětluje. Kolikrát jsem v těchto chvílích slyšel: „Za dobrotu na žebrotu.”. Neříkám, že to považuji vždy za optimální cestu, ale je to realita, se kterou se manažeři v drtivé většině firem setkávají. Takže spousta tlaku, kterému se těžko uniká.
Nyní ale zcela vážně. Budgetování na každý rok je nutné. Podle čeho by se pak manažeři orientovali, že jsou v průběhu roku na cestě k určenému cíli? Že je možné investovat a že na této cestě nedojdou peníze na provoz firmy? Také vyplácení bonusů spojit s plněním plánu dává více než smysl.
Budgetování, to je ale také přesně ten okamžik, kdy se očekávání top managementu na růst, případně úspory, projeví v plné nahotě. A nejen proto, že je vše poprvé černé na bílém, ale i proto, že každý manažer si uvědomí, co to znamená pro něj samotného a jaká „zábava“ bude při měsíčním reportování celý příští rok.
Bez ohledu na misi firmy je proto v tento moment pro manažery taktizování velmi lákavé. Vyjednat si, že příští rok je potřeba „konsolidovat“ a soustředit se více na kvalitu než na kvantitu a podobné argumenty, mají však bohužel u většiny majitelů nebo akcionářů pramalou šanci na úspěch. Uvědomit si proto některé další souvislosti, vám pomůže vymanit se z reaktivního módu.
Na budgetování se dívám jako na náročné období, ale také jako na období, které je pro manažery zkouškou, kdy v celé nahotě ukazují, jestli jsou spíše „JÁ“ nebo „MY”. Na následujících řádcích nasdílím tipy, které mi dobře fungují, když je potřeba tohle období zodpovědně zvládnout, bez ohledu na to, čte-li tento tip majitel firmy, CEO, CFO nebo liniový manažer.
1/ Společný závazek
Ví všichni, proč budget děláme? Smysl budgetu jsem popsal v úvodu, vysvětlete to také lidem v týmu. Tím doporučuji začít. Hodí se ale vědět i to, že je jedno, jaký budget si jako manažer domluvíte se svým šéfem, když za vámi nebude stát váš tým. Proto do přípravy zapojte co nejvíce lidí z týmu a za svým šéfem jděte až tehdy, když můžete řici: „Je to ambiciózní, ale stojí za tím celý tým“. To vám pomůže nejen při plnění budgetu, ale je to také užitečný argument při obhajobě budgetu u vašeho šéfa. Proč? Tlačit na vás jako na manažera jednotlivce je snazší, než tlačit na celý tým, který se přiznaně na budgetu podílí s vámi.
2/ Bottom up nebo, top down?
Obojí. Pokud budget jen nařídíte, nemůžete čekat, že ho někdo bude brát vážně. Můžete se navíc připravit o ambiciozní vstupy, které předčí vaše očekávání. Doporučuji začít vždy zespodu. První návrh by měl předložit nižší manager. Vyšší manažer jen vytváří vhodné podmínky. Ze shora doporučuji dodat v první fázi jen orientační plán s milníky budgetovacího procesu, jednotný template, který umožňuje snadnou konsolidaci dat a ideálně potřebné parametry, které respektují klíčové řídící ukazatele na základě dat z aktuálního roku (např. průměrné mzdové náklady, průměrný náklad na rozvoj lidí, průměrné prodejní ceny apod.). Pokud hrajete „první ligu“, máte a dáte také k dispozici vývoj těchto ukazatelů v průběhu roku. Rozlišení zprůměrovaných dat vztažených na celý rok od trendů v jednotlivých měsících je za mě dovednost, která má na kvalitu a přesnost budgetovacího procesu zásadní vliv.
3/ Počet „vyjednávacích“ koleček
Tolik, kolik bude potřeba, než se dosáhne vzájemného konsensu. Proces budgetování má zásadní vliv na motivaci lidí pracovat na společném cíli celý příští rok. Vstoupit do nového roku odpojeni od celého týmu, to opravdu nechcete. Pokud jste v roli majitelů nebo top managementu, doporučuji proto vynechat také levné obchodní taktiky tipu „navýšení na poslední chvíli“ nebo nesmyslně přestřelené požadavky. Timto zdánlivě snadným a rychlým řešení také velmi rychle ztratíte motivaci i důvěru manažerů, bez kterých to příští rok sami neuřídíte.
4/ Horké křeslo/integrační kolečko
Doporučuji představení budgetů za jednotlivé týmy provádět transparentně se všemi manažery stejné úrovně v jedné místnosti, kde má každý vyhrazený prostor pro prezentaci svého budgetu a principů, které při jeho tvorbě použil. Cílem této prezentace je inspirace pro ostatní a zároveň i řízená kritická diskusie. Cílem není dělat vše stejně. Odlišnosti v náplni práce různých týmů to většinou ani neumožňují, ale už samotný fakt, že jako manažer obhajuji svůj budget před svými kolegy vytváří vnitřní tlak na zodpovědné týmové jednání.
5/ Umění budget vysvětlit
S každým odevzdaným budgetem doporučuji odevzdat/požadovat 3 hlavní drivery, které náklady oproti předchozímu roku zvyšují a 3, které snižují. To samé u příjmů. Pomůže vám to být srozumitelní pro sebe i ostatní. Často si sami takto uvědomíte, co je podstatné a oddělíte to od detailů. Stejné argumenty navíc můžete použít pro představení budgetu kolegům, týmu resp. celé firmě, až budete komunikovat výzvy na příští rok.
6/ Personální náklady „shora“, nebo od manažerů?
O kolik potřebujete navýšit mzdy lidem ve svém týmu příští rok? Je zajímavá otázka na vaše manažery a doporučuji se o ní nepřipravit. Zjistíte, jak vaši manažeři o mzdách uvažují, podle čeho je řídí. Zjistíte také, jestli mají spíše tendenci se svým lidem zavděčit, nebo jestli si uvědomují celý kontext. Meziroční zobrazení trendu personálních nákladů vůči trendu v příjmech nebo ziskovosti vždy otevře zajímavé diskuse a hodně vám napoví, jak vaší manažeři uvažují. Proto doporučuji nejprve nechat naplánování mezd na nich.
7/ Taktizování
Za roky budgetování jsem se naučil věnovat pozornost efektům, které umožňují manažerům „hrát hry“. Zjednodušeně se jich většina točí kolem časového ukotvení nákladů nebo příjmů. Tak např. noví lidé naplánovaní od začátku roku, i když průměrné obsazení pozice trvá např. 6 měsíců. Úspora personálních nákladů se projeví v prvních měsících roku a výsledek hned vypadá lépe. Nebo neproporcionální rozvržení výnosů tak, aby jejich hlavní část směřovala až do druhé poloviny roku. První půlrok tak vychází reporting dobře, firmě se daří podle plánu, také i bonusy se vyplácejí, a pak přijde předvídatelný problém. Na Horké křeslo se také někteří cíleně připravují „nastřelením“ nákladů, protože vzdát se části svých požadavků před ostatními umožní obhájit si zbývající.
Pokud je taktizování manažerů ve vaší firmě standardem, doporučuji tyto triky předem pojmenovat a při integračním kole se na ně zaměřit. A pokud jsem schopnosti vašich manažerů právě přestřelil a přijdou jen s tím, že přece nelze odhadnout, co bude příští rok, doporučuji reagovat jednoduchou otázkou, která míří na ambici každého z nich: „Kolik tam chceš mít, abys byl se svým výkonem spokojený?”
8/ Co dělat, když to pořád nevychází?
Je pravděpodobné, že v prvním kole odevzdané budgety budou stále mimo očekávání. Integrační kolo a vzájemná inspirace i rozbor po měsících zde hodně pomůže. Většina manažerů ale ze svého pohledu už v prvním kole odvedla dobrou práci. Proto je pro udržení motivace důležité doplnit souvislosti. Dobrý lídr v této chvíli dokáže vysvětovat, ukázat kontext a udává směr. Dobře pomůžou grafy, např. meziroční zobrazení trendů nákladů vůči výnosům a jejich extrapoalace na další roky. Je to lepší cesta, než jen samotný graf zisků nebo příjmů. Lidé potřebují pochopit smysl, a ne si odnést pocit, že jde jen o čísla. Pomůže také otevřeně se znovu pobavit o jednorázových efektech a proč jsou potřeba. Dobrý lídr v této chvíli nezvyšuje tlak, ale vysvětluje důvody a ptá se na návrhy řešení.
9/ Budgetování ukáže lídry
Budget není jen tabulka. Prezentace budgetu je příležiostí prezentovat i váš leadership, vaši ambici i cíle. Nedovolte sobě ani ostatním udělat z něj prezentaci výmluv a taktizování. Prezentace budgetu je ideální situace pro rozlišení jednání založeném na převzetí zodpovědnosti nebo naopak. Je to moment, kdy se manažeři prezentují jako součást firmy a její mise nebo prezentují svůj individualismus. Prezentace budgetu je také příležitostí inspirovat ostatní. Často pro pozorné oči odhalí také toho, kdo v budoucnu nahradí svého šéfa, až se ten rozhodne posunout. Tak tuhle příležitost nepropásněte ;-)
Budete s budgetem rychleji hotoví a celý proces vám bude dávat větší smysl.
Budget vytvořený v takové atmosféře má velkou šanci na to, že bude přijatý jako výzva, ne jako nutné zlo. Pokud lidé pochopí důvody budgetování i základní principy, už pro ně budget nebude jen tabulka plná čísel, ale důležítý nástroj pro řízení úspěchu jejich vlastního i celé firmy.
Takto vedený proces budgetování vám prozradí hodně osobních ambicích i osobnostních charakteristik všech zúčastněných, což vám umožní lépe plánovat obsazení klíčových rolí v kontextu růstu firmy.
Co s tím, když je potřeba odevzdat budget, který vychází z uzavřeného roku, ale speciálně ve velkých firmách, kdy je budgetovací proces řízen z daleké centrály, je potřeba odevzdat ho i několik měsíců před jeho koncem?
Jako zkušené manažery by vás toto nemělo překvapit. Součástí pravidelných reportů by měl být odhad vašich klíčových indikátorů na příští měsíce. Osobně si myslím, že je zcela relevantní vyžadovat/mít ambici odhadnout relativně přesně „čísla“ pro následující tři měsíce.
Pokud se stanou odhady výsledků a vyhodnocování jejich přesnosti součástí vaší reportovací rutiny, věřím, že pro vás nutnost odevzdání budgetu několik měsíců před koncem roku nebude představovat zvláštní výzvu. V takto zaběhlé rutině také bude relativně snadné zaregistrovat pokusy o případné taktizování např. za účelem snížení základu pro požadovaný růst v příštím roce.
Inspirujete se ze skutečných situací, které jiní manažeři právě řeší.
Po 3 minutách čtení budete každý týden o něco lepším šéfem.
Poznáte postupy, jež šetří energii a zaručují
klidný spánek.
Věřím ve svět, kde zvyšování výkonu jde ruku v ruce se zachováním lidskosti. Pomáhám s tím, aby bylo co nejvíce firem, kde se dobře daří manažerům, jejich cílům i lidem, kteří s nimi pracují. Jsem přesvědčený, že pouze produkty vytvořené v takovém prostředí mají smysl.
