Dobrý lídr si uvědomuje, že má kolem sebe schopné lidi. A také to, že tito lidé z velké části dobře vědí, co mají dělat. Často jim ale z důvodu chybějících zkušeností, tlaku okolí nebo i zklamání z předchozích neúspěchů chybí dostatečné sebevědomí se rozhodnout a realizovat to, co cítí jako dobré řešení.
Když takový člověk přijde za svým šéfem zeptat se, co dělat, je pro šéfa, znalého v daném oboru, snadné poradit co a jak. Lidé se ale neučí tím, že se dozví odpovědi. Dobrý učitel zná řešení, ale vede druhé k tomu, aby spolu s ním toto řešení sami objevili. Tato společná cesta posiluje efekt učení. Pro dobrého lídra platí to samé. Jeho role není o tom, aby lidem radil, co mají udělat, ale aby byl jejich průvodcem na cestě jejich rozvoje. Mimo jiné aby je rozvíjel i v dovednosti, jak důvěřovat svým schopnostem.
Pokud by šéf poskytoval jen rady a odpovědi, lidé by si na takové pohodlné řešení zvykli. Když jejich šéf vždy dobře a rychle poradí, je to nejen pohodlné, ale navíc bez rizika. Vždyť udělám, co mi říkal můj šéf.
Jak by ale vypadal váš tým, kdybyste si ho „vycvičili“ na takovýto režim? Jak by to vypadalo s úrovní kreativity? To jen na úvod jako rychlá motivace, proč jen radit není dobrá cesta.
Až za vámi přijde člověk z týmu s žádostí o pomoc, doporučuji nutkání „ještě pro tentokrát odložit rozvoj a zase jen rychle poradit“ potlačit. Místo toho se zeptejte, co si myslí, že má udělat. Pokud chcete i jiné varianty této jednoduché otázky, zkuste se například zeptat, co by navrhoval, nebo ještě lépe, co mu říká jeho intuice, že by měl udělat. A pokud je téma příliš komplexní, pomůže otázka: „Jaký další krok cítíš, že bys měl udělat?“. Pro šéfa stále zbývá dost prostoru být dobrým sparingpartnerem na diskusi možných důsledků nebo pro doladění konceptu. Uvidíte, že budete překvapeni, jak velkou část řešení vaši lidé už sami znají.
Sám vím, že pokud znáte rychlé řešení, nutkání ušetřit čas je veliké. Dobrý šéf však zvažuje kontext v delší časové perspektivě. Z tohoto pohledu rychlá rada „tahá jednoznačně za velmi krátký konec“. Vaším cílem je přece budovat samostatnost a ne kult osobnosti, kdy se vše děje podle vás. Nemluvě o tom, že byste se svými radami připravili o možné překvapení se něco nového naučit, když někdo z vašeho týmu přijde s řešením, které vás samotné nenapadne.
V čem osobně vidím hlavní přínos toho, když k řešení druhého přivedete? Představte si, že se podaří projekt nebo úkol úspěšně dokončit. V této chvíli by měla následovat oslava. Ideálně „organizovaná“ šéfem, který si „všiml“ dobře vykonané práce (tip #1). Co ale vlastně slavíme z pohledu vašeho kolegy? Ve variantě, kdy od vás dostal radu a řešení, slaví on to, že vaší radu dobře zrealizoval. V případě, že realizoval vlastní řešení, slaví ale mnohem více. Na základě této zkušenosti bude příště věřit ve své schopnosti o pořádný kus více a je pravděpodobné, že zvládne příští úkol samostatně.
Netvrdím, že v prvním případě jeho víra ve vlastní schopnosti pro další úkoly nepovyroste. Rozhodně se ale zvýší výrazně méně, než v případě, kdy člověk realizoval vlastní koncept, a tím se utvrdil ve svých zkušenostech. Realizace šéfova řešení může u některých lidí také vytvořit falešný pocit vlastní výjimečnosti, protože neprokouknou, že jejich rozvoj na cestě k samostatnosti prakticky neproběhl.
A jak to děláte vy? Více radíte, nebo vedete ke zdravému sebevědomí?
Vytvoříte tým, kde lidé důvěřují ve své vlastní schopnosti, což se projeví v jejich větší samostatnosti. Vám potom zbyde více prostoru pro strategická témata a nebo „nicnedělání“, kde přicházejí ty nejlepší nápady.
V situacích, kdy tým bude stát před novými výzvami, celkově vyšší sebevědomí v týmu způsobí, že je lidé nebudou vnímat jako hrozby, ale mnohem více jako nové příležitosti.
Lidé, kteří více věří ve své schopnosti jsou celkově vyrovnanější a spokojenější. Obojí má přímý vliv na výkon celého týmu. A o to vám přece jde. Vést výkonný tým.
S úspěšně splněnými cíli sebevědomí roste. Když se plnit nedaří, sebevědomí naopak klesá. A u každého klesá jinou rychlostí. U těch, kteří si moc nevěřili, to může jít z kopce velmi rychle. Naopak lidé, u kterých jste na jejich sebevědomí jako dobří lídři zapracovali, pár neúspěchů snesou. Proto se při plánování cílů hovoří o potřebě jejich realističnosti. Zdá se to jako jednoduchá rovnice, že?
A teď ruku na srdce, kdo z vás definuje v týmu cíle tak, že tuto rovnici důsledně zohledňuje? Doporučuji to dělat. Podle mého názoru spočívá schopnost týmu zvládat nové výzvy i v jeho celkové schopnosti zpracovat frustraci z nesplněných cílů. A sebevědomí z předchozích úspěchů s tím jednoznačně pomáhá.
S dovedností definovat realistické cíle úzce souvisí to, jak se šéf staví k těm neplněným. Pokud je těch nesplněných příliš a navíc je opakovaně omlouvá tím, jak moc nového se tým díky tomu naučil, bude dříve nebo později frustrace z jejich opakovaného neplnění vnímána jako jeho vlastní nekompetentnost. Proč? Protože lidé přirozeně chtějí zažívat úspěch, a protože s tímto šéfem ho nezažívají, poohlédnou se po úspěšnějším šéfovi.
Zkusíte při příštím plánování cílů a jejich náročnosti zohlednit aktuální úroveň sebevědomí ve vašem týmu?
Inspirujete se ze skutečných situací, které jiní manažeři právě řeší.
Po 3 minutách čtení budete každý týden o něco lepším šéfem.
Poznáte postupy, jež šetří energii a zaručují
klidný spánek.
Věřím ve svět, kde zvyšování výkonu jde ruku v ruce se zachováním lidskosti. Pomáhám s tím, aby bylo co nejvíce firem, kde se dobře daří manažerům, jejich cílům i lidem, kteří s nimi pracují. Jsem přesvědčený, že pouze produkty vytvořené v takovém prostředí mají smysl.
