Když přijde na téma motivace, je dobré si hned na začátku uvědomit, že motivaci nelze předat zvenku. Druhého člověka motivovat nelze. Pravá motivace totiž vždy vychází z nitra člověka a souvisí s jeho vlastními potřebami.
Za motivaci se často zaměňuje vnější stimulace, pomocí které se snažíme druhé podnítit k tomu, aby něco udělali. V roli manažera najčastěji to, co chceme my. Vnější stimulace, např. ve formě odměny nebo pochvaly a povzbuzení, může být užitečná v tom, že vám lidé pomůžou s dosažením vašich vizí. Narozdíl od pouhého manažera dobrý leader ví, že je užitečné na stimulaci nahlížet také jako na pomocníka na společné cestě k objevení toho, co dotyčného skutečně motivuje.
Samotná stimulace je však sama o sobě energeticky dlouhodobě neudržitelná, protože její potřeba s časem postupně roste (princip dopaminového cyklu, chcete-li vzniku závislosti).
A jak si tedy udělat jasno v tom, co ostatní motivuje a čím jejich výkon případně stimulovat?
Jako manažeři můžete s motivací pomáhat dvěma způsoby. Nejprve pomůžete lidem zjistit, co je motivuje a následně jim umožníte zažívat to ve vašem týmu. Např. vámi dobře formulovaná vize a smysl toho, na čem pracujete, umožní lidem prakticky rozšířit možnosti, z čeho můžou pro svou vlastní motivaci vybírat.
V kontextu motivací se také hodí připomenout si, že jakmile má člověk určitou potřebu naplněnou, motivace k jejímu dosažení nebo udržení již nebývá prioritou. To se však rychle změní, pokud tato potřeba přestane být naplňována. Například motivace udržovat si zdraví u zdravého člověka bude většinou menší (pokud nemiluje činnosti související se zdravým životním stylem), než u člověka nemocného. Stejně tak jako člověk, jehož finanční potřeby jsou naplněné, již nebude finance vnímat jako prioritní motivátor.
Všeobecně pro zjištění motivátorů člověka považuji za velmi užitečné použití kvalitních psychometrických nástrojů a jejich profesionální interpretaci a další konkrétní dotazování.
Dnes bych se chtěl ale věnovat hlavně tomu, jak si můžete jako manažeři pomoci sami a jak to dělat co nejčastěji, neboť úroveň motivovanosti se v průběhu času z mnoha důvodů mění.
Asi vás nepřekvapí, že doporučuji využít, podle mě hlavní manažerský nástroj, pravidelný individuální rozhovor. Často slyším od manažerů, že neví, o čem se mají s lidmi na „one-on-onkách“ bavit. Vedle tématu kompetencí je to právě úroveň motivace. Oboje jsou klíčové komponenty, o kterých musí mít dobrý manažer ve svém týmu u každého přehled prakticky pořád, aby je mohl řídit v kontextu celého týmu a aktuálních úkolů.
A jak zjistit v rozhovoru, co druhé motivuje a jak moc? Můžete se zeptat přímo. Od těch, kteří mají jasno v tom, kým jsou a co od života očekávají, se zcela jistě dočkáte velmi zajímavých a často inspirativních odpovědí. Ale kolik lidí je takových?
Nabízím vám proto k vyzkoušení sekvenci otázek, které vám s tím výrazně pomohou. Dokonce těmito otázkami dobře pomůžete i druhým uvědomit si spolu s vámi, co je pro ně při práci důležité. Věřím, že princip bude sám o sobě zřejmý, ze samotných otázek.
1/ Při čem jsi v práci naposledy zažil/a radost?
2/ Kdy to bylo?
3/ Jak často se ti to děje?
4/ Co sám/sama děláš pro to, aby to bylo co nejčastěji?
5/ Jak ti můžu pomoci, aby se ti to dělo častěji?
6/ Kdy ti někdo udělal v práci radost a jak?
7/ Kdy a čím jsi udělal/a někomu v práci radost a jak jsi se při tom cítil/a?
A když si projdete tuto sekvenci otázek (nebo podobnou), vždy můžete zjistit ještě více, když se zeptáte:„…a ještě něco dalšího, při čem jsi zažil/a radost?” a můžete vše zopakovat.
Speciálně bych chtěl zdůraznit kombinaci 4. a 5. otázky, kdy cíleně pracuji s převzetím zodpovědnosti za vlastní motivaci a vytvořením očekávání, že vaše pomoc bude následovat až poté, co dotyčný pro svou motivaci nejprve něco sám udělá. Dodržení tohoto pořadí považuji u manažerů, z pohledu práce s jejich energií, za důležité. Doporučuji investovat energii prioritně tam, kdy i druzí jsou ochotni do svého rozvoje investovat.
Pokud chcete jít ještě trošičku hlouběji, zkuste se posunout od radosti k hrdosti. To vám pomůže zjistit o motivacích druhého ještě o trochu více.
1/ Na co jsi u … byla nejvíce hrdý/á?
2/ Proč jsi na to nejvíce hrdý/á?
Manažerům ještě připomínám, že špatné zacházení s pochvalou je také z kategorie vnější stimulace, zatímco kvalitní pochvala v kontextu celého konceptu kultury zpětné vazby je naopak klíčovým nástrojem leadera. O tom ale až více v některém z příštích tipů.
Jakmile zjistíte, co ostatní motivuje, až potom máte možnost řešit, jestli jim to můžete a chcete umožnit zažívat nebo dávat v kontextu vašeho týmu co nejčasti. Pokud ano, získáte mnohem angažovanější tým, než kdybyste ho organizovali pouze na základě toho, co si myslíte vy, že je potřebné a motivuje vás.
Pokud dokážete při plnění cílů zohlednit co nejvíce osobní motivace lidí, posunete váš vzájemný vztah na zcela jinou úroveň, protože lidé cítí, že vám na nich záleží.
Dokážete lépe rozlišovat mezi stimulátory a cílovými položkami a tím, co skutečně vychází z nitra člověka a má potenciál ho dlouhodobě motivovat.
V mém osobním rozvoji mě zásadním způsobem ovlivnil Marian Jelínek. Za mě jednoznačně nejinspirativnější kouč, se kterým jsem měl možnost pracovat. Každému doporučuji seznámit se z jeho konceptem, který je charakteristický pro ty, kteří ve svých oborech dosahují největších udržitelných úspěchů.
Jeho koncept vychází z maximalizace emoční vazby, resp. doslova lásky k činnosti, při současné touze po maximální odměně, kterou za takovou činnost člověk očekává. Ovlivněn tímto konceptem doporučuji v odpovědích na otázky uvedené výše rozlišovat konkrétní činnosti, ke kterým člověk vyjadřuje svůj vztah a motivátory z kategorie dosahování výsledků nebo odměn. Samotná stimulace odměnou vás bez dalšího citlivého vedení samotnou činnost milovat nenaučí. Dokonce může způsobit opak. To, co milujete, můžete začít dělat už jen kvůli odměně.
Ti nejlepší, se kterými jsem zatím pracoval já, vyzdvihují často vděčnost, chcete-li vnímají odměnu, také v tom, že „jim bylo umožněno“ činnost, kterou milují, vykonávat. Avšak ani dobrý leader „umožňovač“ by nikdy neměl zapomínat na odpovídající ohodnocení, své i druhých, aby dosáhl udržitelnosti. Nechť vám ti nejlepší v týmu slouží jako připomínka toho principu, když se vám s odměnou nezapomenou připomenout :-).
Inspirujete se ze skutečných situací, které jiní manažeři právě řeší.
Po 3 minutách čtení budete každý týden o něco lepším šéfem.
Poznáte postupy, jež šetří energii a zaručují
klidný spánek.
Věřím ve svět, kde zvyšování výkonu jde ruku v ruce se zachováním lidskosti. Pomáhám s tím, aby bylo co nejvíce firem, kde se dobře daří manažerům, jejich cílům i lidem, kteří s nimi pracují. Jsem přesvědčený, že pouze produkty vytvořené v takovém prostředí mají smysl.
