Jak jsem slíbil, v rámci dalších tipů se ještě dostaneme k tomu, jak důležité je v rámci kultury zpětné vazby nejdříve umět jako manažer kvalitně a bez manipulací chválit a jak je důležité demonstrovat, jak jako manažeři kritickou zpětnou vazbu sami umíte přijímat. To obojí výrazně usnadní samotné kritické rozhovory, při kterých jako manažeři žádáte ostatní o to, čeho mají dělat méně.
Z mé zkušenosti ale vyplývá, že přetížení manažeři příliš času nevěnují, tomu jak chválit a jak kritickou zpětnou vazbu přijímat. Potom typická žádost o pomoc zní: „Martine, jak to mám udělat, mám před sebou nepříjemný rozhovor…“. Pojďme dnes tedy skočit přímo do kritického rozhovoru a jak ho co nejlépe ustát.
Bez nároku na úplnost toho, co zde budu dnes sdílet, si sem pro vás i pro sebe chci odložit několik postupů, kterých když se držím.
Pojďme na první, inspirovaný Marshallem Rosenbergem a jeho principy nenásilné komunikace. Pokud chcete jednoznačně sdělit, co potřebujete, aby se změnilo, zkuste to vyjádřit pomocí následujících čtyř kroků.
1/ Pozorování
Pozorováním sdělujete druhému, co vidíte, vnímáte, pozorujete, slyšíte…, že dělá. Může to znít např. takto: „Když slyším, že říkáš…“. Pokud vše vyjadřujete z pohledu vaší osoby, to už musí být druhý opravdový oříšek, aby vám řekl např. „To slyšíš špatně“. I s tím si ale lze případně poradit.
2/ Pocit
Vyjádřete, jak se u pozorování cítíte. Takže by to mohlo znít např. „Když slyším, že říkáš, že na tebe nemám čas, jsem z toho smutný…“. Tento postup má výhodu v tom, že se vyvarujete jakéhokoliv soudu nebo osobního hodnocení druhého člověka tím, že vyjadřujete čistě jen své pocity a pozorování. To vám pomáhá zůstat věcní.
3/ Potřeba
Vyjádřete, jaké jednání očekáváte. Formulujte to ale jako vlastní potřebu. Koncept nenásilné komunikace je celý založený na znalostech, resp. zjišťování potřeb. Pak to může vypadat takto: „Když slyším, že říkáš, že na tebe nemám čas, jsem z toho smutný, protože potřebuji, abychom si předávali informace…”. Potřeba vycházející z pozorování a pocitů přispívá ke srozumitelnosti vaší motivace a jednoznačnosti vaší následné žádosti.
4/ Žádost
Na závěr je potřeba srozumitelně vyjádřit, o co druhého žádáte tak, aby vaše potřeba byla naplněna. Celé by to mohlo vypadat například takto: „Když slyším, že říkáš, že na tebe nemám čas, jsem z toho smutný, protože potřebuji, abychom si předávali informace. Navrhuji, abychom se každý týden v pátek odpoledne sešli na jednu hodinu a vše potřebné probrali. Souhlasíš?“
Možná vám přijde, že vystavět takto zpětnou vazbu je zdlouhavé. Z vlastní zkušenosti vám garantuji, že zpětná vazba na základě principů nenásilné komunikace vám investovanou energii násobně vrátí.
Samozřejmě, že toto je pouze jeden z možných scénářů a ne každá zpětná vazba proběhne takto hladce. S orientací mi v kombinaci s předchozím postupem pomáhá následující checklist:
1/ Určení problému a shoda na něm
I s tím vám ale dobře pomůže předchozí sekvence. Do této části se také dobře hodí vysvětlení problému a smyslu potřeby změny v širším firemním kontextu.
2/ Společné stanovení příčiny
Zde se samozřejmě více ptejte, případně si ověřujte své hypotézy. Tím se vyvarujete rychlých závěrů, které vyjadřují pouze váš pohled.
3/ Dohoda na krocích vedoucích k nápravě
Zde pomůže dobře formulovaná žádost. K žádosti ale přistupujte s pokorou a buďte připraveni na to, že druhý nemusí hned souhlasit. V tom případě opět pomůže např. empatické dotazování na alternativní návrhy.
4/ Nabídka pomoci
Nabídnout pomoc by u šéfa mělo být samozřejmostí. Nicméně mohou nastat i situace, kdy na pomoc nebudete mít prostor. V tom případě by vás to od předání zpětné vazby nemělo odradit. Zpětná vazba bez nabídky pomoci je vždy lepší než žádná zpětná vazba.
5/ Tracking domluveného postupu a opakovaná zpětná vazba
Troufám si tvrdit, že kombinací těchto dvou seznamů se vám podaří výrazně zvýšit úspěšnost vašich kritických rozhovorů. Jsem si jistý, že budou také příjemnější jak pro vás, tak pro příjemce zpětné vazby.
Alternativně mi někdy dává smysl ještě postup, který vychází z popisu konkrétní situaci a diskuse jejích důsledků. Velmi často ho používám v kontextu chyb. Nejsem příznivcem přehnaného vyzdvihování toho, jak je dobré dělat chyby. Často při tom vzniká podle mě mylný dojem, že čím více chyb, tím lépe. „Rosteme přece.“ Ano, dělat chyby je pro učení se důležité. Za užitečnou chybu považuji ale takovou, která je dobře zpracovaná, a to mimo jiné na základě jejích důsledků. Pro tento účel by zpětná vazba mohla vypadat následujícím způsobem:
1/ Situace
Popište situaci, jíž jste byli svědky. Zkusme např. :„Jsme na poradě managementu, každý má 5 minut na představení tématu…”
2/ Chování
Vyjádřete, jak se dotyčný v dané situaci chová: „Jsme na poradě managementu, každý má 5 minut na představení tématu a ty jsi už potřetí v řadě přetáhl o 5 minut.”
3/ Dopad
Na závěr řekněte, jaké důsledky má dané chování: „Jsme na poradě managementu, každý má 5 minut na představení tématu a ty jsi už potřetí v řadě přetáhl o 5 minut, tzn. nemáme šanci dodržet agendu. Také poslední z nás už pracuje s tlakem, že i on přetahuje nebo nemá dostatečnou pozornost ostatních.“
Následně už můžete opět navázat vyjádřením vaší potřeby a žádostí o změnu. Zrovna v tomto případě se také bude hodit dotaz na možnou příčinu, případně nabídka pomoci, například formou společné přípravy na příští meeting.
Jako doplnění těchto tří komplemetárních postupů bych už jen rád připomenul, že zpětná vazba by měl být jednoznačná. Pokud tedy vyjádříte jen své pozorování a pocit, je pravděpodobné, že dotyčnému nejspíš nebude jasné, jaké konkrétní jednání od něj očekáváte, a může dojít k nedorozumění.
Vyhnete se osobnímu hodnocení druhého a bude pro vás snazší zůstat věcní.
Výše uvedené postupy vám pomohou v jednoznačnosti zpětné vazby hlavně díky jasně formulované potřebě a žádosti.
Vyjádřením vašich pocitů a potřeb demonstrujete svou autenticitu, která je ve vedení ostatních klíčová. Dáváte lidem kolem vás tak jasnou orientaci, co je pro vás osobně důležité.
Speciálně při práci se zpětnou vazbou mi dobře slouží dva pojmy. Limita a sankce.
Limitou v kontextu zpětné vazby vnímám to, co vyjadřuje očekávaný postup, popis jak vypadá výsledek a také časové ukotvení, do kdy výsledek očekáváte. Z principu by tedy dobře podaná zpětná vazba měla obsahovat limitu vždy. Limita je něco, co příjemce zpětné vazby chrání před nástrahami, které by mohla způsobit např. její nejednoznačnost.
Se sankcí už je to komplikovanější. Sankci nedoporučuji použít vždy. Hodí se ale jednoznačně v případech, kdy ani opakovaná zpětná vazba nezafungovala, byť splnila výše popsané. V tom případě sankce jasně vymezí důsledky, pokud nedojde k požadované úpravě jednání. Z mé zkušenosti vyplývá, že někdy až dobře formulovaná sankce může být tím jazýčkem na vahách, kdy dotyčnému dojde, že teď už to „přestává být legrace“.
Takže pokud se vám zpětnou vazbou opakovaně nedaří dosáhnou potřebného jednání, doporučuji zařadit do zpětné vazby „sankci“ a reakce na ní už vám jednoznačně napoví, jak si stojíte a jak pokračovat dále.
Inspirujete se ze skutečných situací, které jiní manažeři právě řeší.
Po 3 minutách čtení budete každý týden o něco lepším šéfem.
Poznáte postupy, jež šetří energii a zaručují
klidný spánek.
Věřím ve svět, kde zvyšování výkonu jde ruku v ruce se zachováním lidskosti. Pomáhám s tím, aby bylo co nejvíce firem, kde se dobře daří manažerům, jejich cílům i lidem, kteří s nimi pracují. Jsem přesvědčený, že pouze produkty vytvořené v takovém prostředí mají smysl.
