Je pro mě velkou inspirací pracovat s těmi, kteří ve svých oborech podávají mimořádné výkony a navíc se chtějí neustále zlepšovat. Nedílnou součástí každého zlepšování jsou ale fáze regenerace. Ti opravdu nejlepší to moc dobře ví. Často si k tomu ale došli vlastní zkušeností s vyčerpáním nebo dnes často zmiňovaným vyhořením. To je sice zkušenost k nezaplacení, ale nemusí být vždy nutná. . Speciálně u těch, kteří jsou hnáni silnou vnitřní motivací, bývá tedy logicky součástí naší společné práce i jak přibržďovat.
Když se něco nedaří, nabízí se to často řešit tím, že prostě ještě zvýšíme výkon. Je to opět ta obvyklá zdánlivá zkratka, jak utéci od řešení toho důležitého, řešením toho urgentního. Konceptů typologie osobnosti je spousty. Jeden z nich pracuje s tzv. vzorcem chování „snaž se víc“. Přidat se pro takové lidi jeví jako nejbližší řešení, které jim navíc vždy dobře fungovalo.
Jeden z mých mentorů často připomínal, že upřednostňuje v týmu ty, které je potřeba občas brzdit, před těmi, které člověk musí, promiňte mi ten výraz, kopat do zadku. Tak se mu dařilo vést velmi výkonné týmy. Souhlasím s tím, ale pouze za předpokladu, že víte, jak řídit to „brždění“, aby vaše nejvýkonnější lidi nebo vás samotné nezabrzdilo něco, co nemáte pod kontrolou.
Pokud identifikujete v týmu (nebo i ve vás samotných) ty, kteří řeší překážky a výzvy tak, že se začnou snažit ještě víc, určitě pomůže zvědomit si společně skutečnost, že to tak mají. Povídat si s nimi o tom. Hlavně se ale hodí mluvit o tom, z čeho mají obavy, když přibrzdí.
Při rozhovorech s nimi je důležité porozumět tomu, že bez ohledu na to, co vše již dokázali, oni vždy vidí před sebou hlavně to, co by mohli ještě zlepšit nebo co ještě neudělali. To zní přece úplně jako ideální člověk do týmu, navíc s „růstovým mindsetem“, že? Navíc když takoví lidé nevidí, co zlepšit, vědí, že dobře funguje nezastavit se a prostě pracovat víc. Ale v tom je ten háček. To je právě začátek roztáčející se spirály, která dříve nebo později skončí vyčerpáním.
Nechci se zde pouštět do hlubšího psychologického rozboru, odkud se tato neutuchající vnitřní motivace snažit se víc bere. To by bylo nad rámec tohoto tipu. Pojďme se v prvním přiblížení jen soustředit na přijetí skutečnosti, že přirozeností těch, kteří v našem, na výkon zaměřeném, světě dosahují nejlepších výsledků, je často snažit se v každé situaci pracovat více.
Jak to řešíme s manažery, kteří identifikovali podobnou situaci? Společně si vizualizujeme odvedenou práci jako sklenici s vodou. Ta voda ve sklenici nepředstavuje jen odpracované úkoly, ale také například uznání a respekt od ostatních, který byl získán dosavadním snažením. Často tak společně dojdeme k tomu, že skrytou motivací pro snažení je obrovská touha nezklamat své kolegy nebo šéfy. To bývá důležitý aha moment.
Tímto pohledem společně změníme perspektivu a bavíme se o sklenici, která je téměř přeplněná tím, jak do ní doposud přidávali vodu svým výjimečným snažením. Potom už je o dost snazší bavit se o tom, jestli právě nenadešel čas se z takové sklenice také napít. Díky předchozí mimořádné snaze nastřádaná reputace rozhodně nijak neutrpí.
I z mé vlastní zkušenosti vyplývá, že program „snaž se víc“ dobře pomáhá dostat se rychle na vrchol a být úspěšný prakticky v jakékoliv činnosti. Už ale nefunguje tak spolehlivě v disciplíně, jakou je vydržet co nejdéle. Tam je často potřeba upozornění od někoho nezúčastněného.
Jako šéfové jste to vy, kdo sedíte v první řadě, a je ve vašem zájmu lidi s takovým nasazením upozornit a brzdit. A nemyslím tím zavést do firmy benefit ve formě povinného sabbaticalu, zákazu práce přesčas nebo jiné „překážky v práci“, ale myslím tím, že se téma „brzdění“ stane pravidlenou součástí rozhovorů s vašimi lidmi a že „snažit se víc“ a pracovat od rána do noci nebudete podporovat jako symbol oddanosti firmě, ale spíše jako hazard s vlastním zdravím nebo rodinným zázemím. Tímto způsobem máte šanci podpořit vnitřní motivaci lidí pracovat s vlastní energií a docílit tak udržitelnou změnu v jejich přístupu k práci.
Pokud namítnete, že přece nemůžete brzdit někoho, koho práce baví, nebo je dokonce už tak daleko, že svou práci nepovažuje za práci, tak souhlasím. Zároveň ale tvrdím, že v roli manažera máte zodpovědnost i za to, že vaši lidé nepřecení své síly. Třeba jen proto, že budou žít v iluzi, že snažit se víc a víc je součástí firemní kultury, nebo že je to dokonce vyžadováno.
Když jsou lidé ve vašem týmu svědky toho, že lidé, kteří jsou díky svým výsledků, dosaženým za cenu sebedestruktivní snahy, předmětem obdivu ostatních, jaký to má na ně dopad? Někteří se přemohou pod vlivem strachu ze ztráty zaměstnání a jiní takto nezdravé pracovní prostředí opustí. A ani jedno přeci nechcete.
Podobné situace řeším s manažery často, ať již mají obavy o svou vlastní budoucnost, když cítí, že takové nekontrolované snažení je samotné začíná pohlcovat, když cítí, že to je „shora“ podporovanou součástí firemní kultury, nebo že neví, jak zbrzdit některého ze svých lidí.
Ano, i toto jsou témata, ve kterých jako šéfové musíte udělat sobě i svým lidem jasno, abyste dlouho vydrželi. A proto je potřeba o nich otevřeně mluvit. Perfektně se k tomu hodí například příležitosti, kdy standardní práci nebudete brát jako samozřejmost, ale budete ji pravidelně odměňovat svou aktivní pozorností jak individuálně, tak veřejně před týmem.
A jen pro jistotu - vím, jaké to je v určitých fázích rozvoje firmy zabrat tak, že vše ostatní jde stranou, a rozhodně nejsem z těch, kteří se spokojí se standardním výkonem, ale i v přechodových fázích rozvoje firmy doporučuji časově si ukotvit, do kdy chcete fungovat „přes čáru“ a kdy se zastavíte a vyhodnotíte přínosy a ztráty.
Pokud to neuděláte, je pravděpodobné, že vás zastaví vesmír formou, kterou jste rozhodně neměli v plánu. Sebelepší firma nebo sebepřínosnější projekt nemá hodnotu ztráty zdraví nebo nejbližších. O tom, jak si definovat a hlídat své nepřekročitelné hranice jsem psal v tipu #33.
Budete mít k dispozici více energie pro nové náročné výzvy, které by vám mohli neustálým snažením se zůstat skryté.
Vydržíte déle, možná i navždy. To samé platí pro lidi ve vašem týmu.
Lidé s vámi budou rádi pracovat, protože budou vnímat, že vám opravdu záleží na tom, aby si dobře řídili práci a osobní život, a že nevypouštíte tímto směrem jen prázdná slova z úst.
Jít příkladem je samozřejmě i u tohoto tématu nástroj s největším dopadem. Pokud se ve vaší kanceláři svítí dlouho do noci, z firmy odcházíte jako poslední, velkou část vašich emailů lidé dostávají v nočních hodinách nebo o víkendech, na dlouhé služební cesty vyrážíte až večer „po práci“, přepracovanost je na vás vidět už z deseti metrů a vaše kůže neviděla sluníčko ani v létě, je úplně jedno, co jim budete o tom, aby zvolnili, vyprávět.
Poznáváte se v tom výčtu? Zkuste začít u sebe a ukažte jim, že vše, co jsem vyjmenoval a sám dělal, jde změnit. Ukažte, jak se odpočívá. V průběhu dne vyběhněte z kanceláře. Vyprávějte o své dovolené a o tom, jak si užíváte svůj volný čas se sebou i nejbližšími.
Inspirujete se ze skutečných situací, které jiní manažeři právě řeší.
Po 3 minutách čtení budete každý týden o něco lepším šéfem.
Poznáte postupy, jež šetří energii a zaručují
klidný spánek.
Věřím ve svět, kde zvyšování výkonu jde ruku v ruce se zachováním lidskosti. Pomáhám s tím, aby bylo co nejvíce firem, kde se dobře daří manažerům, jejich cílům i lidem, kteří s nimi pracují. Jsem přesvědčený, že pouze produkty vytvořené v takovém prostředí mají smysl.
