Omezme kontext na to, že už máte v týmu identifikovaného někoho, kdo se pro daný úkol hodí, jen by to pro něj bylo poprvé. Jak ho dobře vybrat je totiž samostatná disciplína. Zůstaňme tedy u toho, že jste jako obvykle pod tlakem. V hlavě bojujete s tím, že když teď začnete zaučovat někoho jiného, bude vás to stát spoustu času s nejasným výhledem na kvalitu výsledku. Prostě to celé bude trvat déle a to si teď, ostatně jako nikdy jindy ;-), nemůžete dovolit.
Každý jsme zažili to dilema v naší hlavě: „To si udělám rychleji sám,“ a různé pasti typu, že až bude volněji, tak na to bude vhodnější doba. Ještě kolikrát si ale plánujete takto sami sobě odpovědět? Co se musí stát, aby to příště už bylo jinak? „To si udělám rychleji sám,“ není podle mého myšlenka, která pomůže se posunout. Raději bych se sám sebe zeptal např.: „Kolikrát to ještě budu chtít dělat sám?“ Nebo také: „Kolik času chci ještě ze svého života věnovat tomuto tématu, např. v příštích 12 měsících?“ Na základě odpovědí na tyto otázky je už možné udělat mnohem lepší dohodu sama se sebou.
Všeobecně platí, že aby někdo něco udělal, musí být přítomná motivace, schopnost a spouštěč. To samozřejmě platí pro ostatní, ale i pro nás samotné. Takže pojďme tyto tři pohledy zkusit použít pro zvýšení pravděpodobnosti, že rozhodování příště proběhne jinak.
1/ Motivace
Pokud máte jasno v tom, že v budoucnu existují lákavější témata, kterým se chcete věnovat, dovolte mi pokračovat s předpokladem, že motivaci hlouběji rozebírat nemusíme. Pokud však např. stále pochybujete, jestli je pro vás manažerská pozice to pravé, doporučuji si nejdříve udělat jasno např. přečtením mého tipu #37 nebo tipu #39.
2/ Schopnost
Tady se mohou nabízet např. pochybnosti, že nejste dobří učitelé nebo vás nebaví sepisovat detailní postupy. Tak co třeba jen rozdělit danou úlohu na menší části a zadávat je samostatně. A když už ani na tohle „nemáte čas“, nemusíte být vysokoškolští profesoři, abyste si člověka posadili vedle sebe a nechali ho koukat vám na ruce. Stínování je totiž jedna z nejefektivnějších metod, jak někoho něco naučit. A příště už můžete jen případně korigovat dobře mířenou zpětnou vazbou. Výhoda sepsaného postupu je samozřejmě škálování na ostatní, ale vždyť i tento postup může sepsat později ten, koho danou dovednost naučíte.
3/ Spouštěč
Podle mého je ten zakopaný pes právě tady. Stojí nám totiž v cestě naše vlastní hlava a konkrétně kognitivně-behaviorální zkreslení, které způsobuje to, že lidé mají tendenci dávat přednost okamžitému uspokojení před dlouhodobým užitkem nebo užitkem, který se projeví až později, byť bude větší.
Z mé zkušenosti dokáží úspěšní manažeři „odzoomovat“ na potřebné časové období a dobře pracovat právě s odloženým užitkem. A samozřejmě nejen manažeři. Stejné kognitivní zkreslení totiž mimo jiné brání v prožití dlouhého života ve zdraví. A to už vůbec není nic malého, že? Proč se starat o své zdraví, když jsem mladý? Proč chodit na preventivní zdravotní prohlídky, když jsem právě fit? Jsou přece právě lákavější činnosti, než běhat po doktorech ;-)
Když už tedy víme, že nám brání vlastní mysl, zkusme si trochu popovídat sami se sebou a vyzvat mysl na souboj myslí. Jeden z nejsilnějších behaviorálních principů je averze ke ztrátě. Tak si pojďte příště zkusit, který princip ve vaší hlavě vyhraje.
Rozvoj týmu je jednou ze základních zodpovědností každého manažera. Za to je z velké části placený a bez této činnosti nemůže dobře vykonávat manažerskou roli. Rozvoj týmu je důležitý nejen proto, že cíle jsou stále ambicióznější a že konkurence také nespí, ale hlavně proto, že okolnosti, ve kterých řídíme týmy, se z desítek důvodů neustále mění.
Proto pravidelně manažerům připomínám, že rozvíjení týmu musí mít mezi každodenními prioritami. A přece nechcete být ti, kdo brání lidem v jejich rozvoji. Ale přesně to právě děláte tím, že „to uděláte sami“. Ztratit reputaci dobrého manažera tím, že se o vás začne říkat, že neplníte jednu ze svých základních povinností, to přece nechcete. Zkuste si příště tuhle „přetahovanou“ behaviorálních principů sami a uvidíte, jaký bude výsledek.
Pro doplnění nabízím ještě další pohled. Každým „odložením“ na vhodnější dobu promeškáte cennou příležitost. Podle mého manažer, který je úspěšný v rozvoji lidí, to nedosahuje jen tím, že zajistí ty nejlepší trenéry a školení. Dobrý manažer ví, že největší podíl na posunu týmu má počet vytvořených příležitostí, aby si lidé mohli zkoušet v praxi to, co se na „tréninku“ dozví, a to opakovaně. Jen tak docílí tzv. rutinizace, kdy se nová dovednost stane doslova jejich novou součástí, a oni se tak povýší na vyšší verzi sama sebe. Pokud takové příležitosti nevytváříte nebo je promeškáte, jste to opět vy, kdo lidem v jejich rozvoji brání.
Jak si připadáte, když se na sebe podíváte jako na někoho, kdo lidem v jejich rozvoji brání? Snad se mi podařilo přidat silný argument, díky kterému vyhrajete nad zkreslujícím vlivem „odloženého efektu“ a posunete sebe i ostatní. Co této změně perspektivy říkáte?
Samozřejmě, nejdříve vás to bude vždy nějaký čas i energii stát, to nepopírám. Každému růstu předchází investice. V tomto případě ve formě vašeho času a energie.
Vliv na váš budoucí život je ale také zřejmý. Po skončení procesu tréninku, se vám uleví. Danou činnost už nikdy nebudete muset dělat sami.
Navíc, pokud jste vhodně přiřadili téma k člověku, právě jste vedle rozvoje nové dovednosti možná také zvýšili sebevědomí u dotyčného a dali jste do běhu neviditelný stroj motivace osvojit si podobně další nové téma.
Jak jsem uvedl výše, rozvoj lidí je podle mě hlavně o managementu příležitostí si něco nového vyzkoušet.
Na sebelepším tréninku se lidé dozví hlavně nové informace. Až když si je dokáží rutinizovat, lze tvrdit, že se něco nového naučili. A k tomu slouží příležitosti, které jako manažeři vytváříte.
A to můžete dělat například tak, že když plánujete, kdo bude zpracovávat jakou část projektu, nebudete uvažovat jen podle aktuálních dovedností lidí, ale do rozhodování zapojíte i dovednosti, které u nich právě rozvíjíte.
Konkrétně to pak může vypadat tak, že když se např. projektový tým radí, kdo na čem bude pracovat, manažer pokládá aktivně otázky směřující k tomu, jestli se na projektu nacházejí úkoly, které pomohou v rozvoji konkrétních dovedností u konkrétního člověka. Takže: „František si potřebuje vyzkoušet XY, máme právě na projektu úkol, který mu to umožní?“. Pokud se taková otázka stane automatickou součástí jednání každého manažera ve firmě, máte slušně našlápnuto k rychle rostoucí organizaci, kde budou lidé, kterým záleží na jejich rozvoji, rádi pracovat.
Inspirujete se ze skutečných situací, které jiní manažeři právě řeší.
Po 3 minutách čtení budete každý týden o něco lepším šéfem.
Poznáte postupy, jež šetří energii a zaručují
klidný spánek.
Věřím ve svět, kde zvyšování výkonu jde ruku v ruce se zachováním lidskosti. Pomáhám s tím, aby bylo co nejvíce firem, kde se dobře daří manažerům, jejich cílům i lidem, kteří s nimi pracují. Jsem přesvědčený, že pouze produkty vytvořené v takovém prostředí mají smysl.
