Při dnešním tréninku jsem sdílel vybrané manažerské principy, které manažerům pomáhají hospodařit s energií, šetřit s ní, ale také ji do systému řízení a vedení lidí přidávat, a uvědomil jsem si dvě věci.
První, že jsem tak klíčovou pomůcku leadera, jakou je pětiúrovňová pyramida leadershipu od Johna Maxwella, neúmyslně a, vzhledem k její důležitosti, nešikovně schoval do tipu #48. Kdo ji neznáte, doporučuji určitě nastudovat. Zásadním způsobem vám pomůže s orientací v leadershipu samotném i ve vašem osobním.
Druhá, uvědomil jsem si, že jsem se ještě v žádném tipu nevěnoval čistě tématu, jak je manažerovi užitečné znát osobní cíle lidí z jeho týmu a pracovat s nimi. Což mj. také s touto pyramidou souvisí. Dnes to tedy napravím.
Pokud by se osobní cíle zaměstnanců shodovaly s firemními, jednalo by se o optimální situaci. Jako šéfové byste pak mohli vynechat velkou část práce s lidmi. Měli byste totiž situaci, kdy není potřeba moc vysvětlovat, není potřeba motivovat a inspirovat, a mohli byste se soustředit hlavně na rozvoj kompetencí potřebných k dosažení těchto cílů. A pokud byste i ty měli už všechny v rámci týmu k dispozici, mohli byste vynechat i to.
Samozřejmě velmi zjednodušuji. Jde o to, že byste měli k dispozici obrovské množství motivace a pochopení, ke kterým byste se leadershipem v lepším případě jen přibližovali a stálo by vás to spoustu času a energie. V případě shody osobních cílů s firemními stačí efektivním řízením všechny posouvat potřebným směrem a hlídat si čerpání zdrojů v kontextu plánovaného času. Navíc byste pravděpodobně díky obrovské vnitřní motivaci všech dosáhli všeho dříve, než očekáváte, takže by to byla prostě jízda:-)
Ať budete mít ale ve firmě popsanou misi, vizi, hodnoty a strategii sebelepším způsobem, situace, kdy se vše kryje s misí, vizí, hodnotami a strategií jednotlivých lidí v týmu s pravděpodobností, hraničící s jistotou, nikdy nenastane. Zůstane tak stále spoustu prostoru pro váš leadership. Znalost konkrétních osobních cílů lidí z týmu vám s ním může hodně pomoci. Energie, která se skrývá byť v částečném společném směru, je stále veliká. Je neporovnatelná se situací, kdy pro vás lidé pracují hlavně proto, že musí nebo potřebují (první úroveň pyramidy leadershipu).
Pokud tedy osobní cíle znáte, můžete začít hledat společná místa, a využít tak na maximum vnitřní motivaci. Že to zní jednoduše? Tak kde jsou možná úskalí? V prvním případě se setkávám s tím, že si ne každý manažer troufne se na osobní cíle vůbec zeptat. Proč? Ona také nemusí přijít odpověď typu, že lidé chtějí udělat kariéru ve vaší firmě. Odpověď může znít třeba, že jejich cílem je naučit se řídit a vést a do 3 let si rozjet firmu vlastní. Například. A co potom s tím? Takže to chce trochu odvahy, čelit zdánlivě kruté pravdě. I takováto zdánlivě nepříznivá odpověď pro vás může být totiž výhrou. Proč?
Tři roky jsou přece dostatečná doba pro využití potenciálu a ambicí pro plnění i vašich cílů. Takže se nabízí dohoda. Něco za něco. Můj oblíbený princip „dávat a brát“. I když by ze mě Adam Grant, autor knihy „Dávat a brát“ právě neměl radost, protože se pohybuji pouze v kategorii „směnárník“. Ale nevadí. Zjistil jsem, že na úrovni řízení lidí na „braní“ speciálně juniorní manažeři často zapomínají a potom toho mají sami „nad hlavu“. Narozdíl od lidí v jejich týmu. Avšak i „dávat a brát“ je potřeba chytře. O tom ale třeba jindy.
Jak tedy na to? Shodněte se společně na kompetencích, na jejichž rozvoji dotyčnému v kontextu jeho cílů záleží, a vyhodnoťte, je-li jejich rozvoj vaším společným zájmem. Pokud dokážete řídit příležitosti, které váš tým nabízí pro rozvoj domluvených kompetencí, už je skoro ruka v rukávě. Chce dotyčný vlastní firmu? Bude se mu určitě hodit komunikace se zákazníkem. Tak ho do ní pusťte. Zajímá se, jak řídit firemní finance? V projektovém managementu nastaveném od objednávky k proplacení faktury k tomu bude mít prostoru spousty. A například vyjednávací a strategicko-taktické dovednosti může každý trénovat, pokud ho zapojíte do tvorby a prezentace nabídek. Určitě toho ale sami vymyslíte spousty, co bude užitečné oběma stranám.
A po takové dohodě už jen nezapomeňte na oplátku přihodit pár požadavků, které zase pomůžou jen vám. Ideálně ve stejném okamžiku. Často právě pro „braní“ existuje pouze určitý vhodný okamžik. Když ho nevyužijete, přístup k němu se uzavře. A mimochodem, na v úvodu zmíněně pyramidě leadershipu se právě pohybujeme rovnou na čtvrté úrovni.
A nyní si ještě představte, že si troufnete takto oskenovat celý váš tým a podaří se vám sladit dohromady alespoň část osobních cílů lidí s cíli, které definujete vy. Koukněte na následující obrázek, jak to nejspíš bude vypadat s energií investovanou do motivace vašich lidí. Pokusil jsem se o porovnání s běžným stavem, kdy pro vás lidé pracují, protože musí, se situací, kdy dostanete do hry osobní cíle. A mimochodem, pokud je lidé nemají, je to ideální příležitost pomoci jim s nimi. V tom případě se vám nabízí prostor pro kreativitu, ale také pro korelaci s vašimi cíli ještě mnohem větší.
Získáte motivované kolegy v týmu, kteří mají jasno v tom, proč s vámi pracují.
Ušetříte spoustu energie potřebné na vnější stimulaci pro plnění cílů, které jsou čistě vaším dílem.
Vytvoříte zcela jinou úroveň vztahu s lidmi, kterým pomáháte plnit jejich osobní cíle, která se vám bude hodit hlavně v situacích, kdy vše nepoběží podle plánu.
Také se může stát, že díky takto vybudovanému vztahu z původně předpokládaných tří let bude let pět a nebo daný člověk vůbec neodejde, jak ho spolupráce s vámi bude bavit.
Když už jsme u té motivace. Možná je to právě nyní ideální moment zamyslet se nad používáním tohoto slova. Přiznávám, že zažité pojmy vnitřní a vnější motivace mi z mnoha důvodů dlouhodobě ne úplně dávaly smysl. Jakmile se do toho přidaly diskuse na téma inspirace, začal jsem si všímat, že v tom pro „běžné smrtelníky“ manažery, kteří hlavně řeší a řídí, začíná být zmatek.
Až jsem před dvěma měsíci, kdy mě kamarádi vzali na přednášku o vztazích Honzy Vojtka - Terapie sdílením. Hned v úvodu měl jeden aha moment, který s tématem přednášky vlastně vůbec nesouvisel. Honza Vojtko řekl, že pojem vnější motivace vůbec nepoužívá, že mu nedává smysl a to, co je všeobecně často motivací vnější nazýváno, tak to on nazývá stimulací. A v té chvíli se mi to propojilo. Slovo stimulace za mě totiž v sobě krásně obsahuje jak vnější vliv, jeho transformaci na akci a také jeho časově velmi omezený efekt. A to je přesně to, co jsem cítil pod pojem vnější motivace. Od té doby už pojem vnější motivace nepoužívám. Co vy na to? Přidáte se?
Inspirujete se ze skutečných situací, které jiní manažeři právě řeší.
Po 3 minutách čtení budete každý týden o něco lepším šéfem.
Poznáte postupy, jež šetří energii a zaručují
klidný spánek.
Věřím ve svět, kde zvyšování výkonu jde ruku v ruce se zachováním lidskosti. Pomáhám s tím, aby bylo co nejvíce firem, kde se dobře daří manažerům, jejich cílům i lidem, kteří s nimi pracují. Jsem přesvědčený, že pouze produkty vytvořené v takovém prostředí mají smysl.
