Máte přehled o tom, jak jsou lidé ve vašem týmu přetížení? A tím nemyslím vaše pocity, ale jejich pocity. Předpokládám, že se shodneme, že každého posouvá do hranice diskomfortu jiná zátež. Někdo zvládne vést tři projekty naráz, v dalších pěti pomáhat a ještě se bude hlásit o další, zatímco pro druhého může být hraniční třeba aktuální činnost na jednom projektu.
Jak to každý ve vašem týmu má, o tom musíte mít jako šéf perfektní přehled. Pro řízení výkonu týmu na jeho optimální hranici je to klíčový vstupní parametr. Co myslím tou optimální hranicí? Z mého pohledu je to stav, kdy se každý nachází mírně za hranicí komfortu v tzv. zóně učení. Hledání hranic této úzké zóny učení je proces sám o sobě a pokud chcete opravdu znát její hranice, neobejde se to bez pravidelného přestřelení. A proto se vrátím na začátek. Díky efektivní zpětné vazbě musíte mít dobrý přehled o tom, jak to každý ve vašem týmu má.
Pokud si jako šéf nezvědomíte, že vaším cílem je právě řízení týmu v zóńě učení, může se vám velmi rychle stát, že ty nejschopnější přetížíte, což může být pro tým doslova katastrofa. A co s tím, aby se to nestalo?
Už samotné uvědomění si, jaký stav „přetížení‘ týmu prioritně hledáte je takříkajíc „půl práce hotovo“. Ale vím, že to není vůbec snadné, a už vůbec ne automatické.
Jak jsem již v úvodu naznačil, to nejpřirozenější, k čemu vás to svádí, je přidávání práce těm nejschopnějším. A neprozíravý šéf jim nakládá stále víc a víc. Potom se takoví šéfové diví, když jim jejich nejlepší lidé upadají do apatie, nezřídkakdy vyhoří, nebo, v lepším případě pro ně samotné, odejdou.
Proč se to děje prakticky automaticky a kde se skrývají největší nástrahy? Zadat novou úlohu někomu, o kom víte, že je na něj spoleh a mockrát se již osvědčil, je lákavé. Velice rychle se jako šéfové zbavíte úlohy a nemusíte nic složitě vysvětlovat. Navíc také nemusíte nikoho, kdo nic podobného ještě nedělal, zapracovávat. To by vás stálo na přechodnou dobu další úsilí. Byť by to z hlediska udržitelnosti a rozvoje týmu byla ta výhodnější varianta. Šéfové však většinou sáhnou k urgentnímu vyřešení problému a na strategické koncepční uvažování v té chvíli zapomínají. Třeba jen s odůvodněním: „…tentokrát to ještě udělám takto a příště už…“. Když by namísto toho investovali čas do zapracování někoho nového, automatickému přetěžování klíčových lidí by se tím vyhnuli, a navíc by do budoucna rozšířili portfolio těch, ze kterých můžou při další podobné úloze vybírat.
Že namítnete, že to se vám nemůže stát, protože vaši lidé jsou dospělí a ozvou se, když toho na ně bude moc? Tak na to bych být vámi vůbec nespoléhal. Je pravděpodobnější, že velká část lidí z týmu má problém určovat si své hranice. Navíc odmítnou něco šéfovi není vůbec snadné. Spíše vám budou chtít dokázat, že ještě tohle zvládnou, než aby vám ukázali svou „slabost“.
Nepodceňujte proto váhu své role a v komunikaci nabízejte „exit strategii“. To můžete udělat například tím, že dáte prostor pro odmítnutí, třeba přizváním dotyčného „nejlepšího“ do diskuse o tom, kdo jiný z týmu by byl z hlediska rozvoje vhodným kandidátem pro danou úlohu. Pokud budete hodně šikovní, může se vám dokonce podařit, že dotyčný převezme jeho supervizi a sám se například posune v oblasti delegování a vy takříkajíc „zabijete dvě mouchy jednou ranou”.
Pokud jste vy v roli toho, komu šéf nakládá víc a víc, tak teď už víte, proč tomu tak je. Pomozte mu tedy s tím dělat to lépe. I toto může být vhodná příležitost, jak vést svého šéfa (viz můj minulý tip #50). Mluvte s ním o tomto tématu. Proberte s ním scénáře, které s velkou pravděpodobností nastanou, pokud se tématu „řízení přetížení“ nezačne věnovat. Udělat z tohoto tématu veřejně diskutované téma navíc pomůže i ostatním najít odvahu a ozvat se, když už toho na ně bude moc.
Jako šéf budete rovnoměrně rozvíjet svůj tým a nepřekvapí vás např. náhle zhroucení vašeho nejlepšího šlověka. Často ani on sám si totiž neuvědomuje, že jeho situace je kritická, zvláště když ho práce baví a všechny nové příležitosti ho lákají.
Naučíte se rozvíjet i ty méně zkušené z vašeho týmu, kteří vám za danou příležitost budou vděční, protože díky ní získají sebevědomí, jejich výkon a kompetence porostou, a s tím i výkon celého týmu. A navážu-li v podobném duchu předchozího odstavce, tak takoví lidé zůstanou ve vašem týmu déle, což vám šéfování dost usnadní.
Pokud jste vy těmi nejlepšími v týmu, je pravděpodobné, že na vrchol jste se nedostali díky říkání „ne“ svému šéfovi. Proto je logické, že jakmile se toho na vás nahrne hodně, o svou reputaci schopného člověka určitě nebudete chtít přijít tím, že začnete nové výzvy odmítat. Vždyť jste to nikdy dříve nedělali, tak proč by to měla být nyní cesta k úspěchu? Pokud však jako tým rostete a váš šéf přetížení v týmu nijak neřídí a automaticky „nakládá“ těm nejlepším, není otázkou jestli, ale kdy díky přetížení odpadnete i vy.
Jak se vyhnout tomu, aby se to nenastalo? Přijměte jako fakt, že „status“ nejlepších z týmu vám zároveň přidává nové téma k řízení. Novou odpovědnost k sobě samotným, ale i ostatním v týmu. A tím je něco, čemu říkám „řízení příležitostí“. Zjednodušeně řečeno, právě nastal čas naučit se řídit, jakou novou výzvu/úkol přijmete a jakou odmítnete.
Je mi jasné, že největší překážkou na této cestě je naše hlava samotná. Odmítnout zajímavé, lákavé téma není pro ambiciózního člověka vůbec snadné. Jako mentální pomůcku vám doporučuji dělat si seznam s tématy, která odmítáte spolu s důvody, proč je odmítáte. Samotný fakt, že budete mít přehled, co jste odmítli, vám pomůže lépe zpracovat pocity nejistoty. Pokud to budete mít takříkajíc na papíře, kdykoliv můžete na základě faktů a v kontextu zvládnutých úloh posoudit, jestli je váš výkon stále dostatečný a posouváte se, tentokrát ale udržitelně, k vašim cílům. Dává vám to smysl?
Inspirujete se ze skutečných situací, které jiní manažeři právě řeší.
Po 3 minutách čtení budete každý týden o něco lepším šéfem.
Poznáte postupy, jež šetří energii a zaručují
klidný spánek.
Věřím ve svět, kde zvyšování výkonu jde ruku v ruce se zachováním lidskosti. Pomáhám s tím, aby bylo co nejvíce firem, kde se dobře daří manažerům, jejich cílům i lidem, kteří s nimi pracují. Jsem přesvědčený, že pouze produkty vytvořené v takovém prostředí mají smysl.
