Upřímně, zamysleli jste se někdy nad tím, proč by pro vás lidé ve vašem týmu měli chtít něco udělat? Se základní orientací dobře pomáhá model Johna Maxwella, popisující pět úrovní leadershipu jako cestu od autoritářského vedení k vedení založenému na vzájemné důvěře, respektu a inspiraci. Tento model poskytuje užitečný rámec pro pochopení, proč pro vás lidé něco udělají a jak se vyvíjet jako lídr.
Přidání další perspektivy (pochopení předsudků a emoční inteligence) může pomoci lídrům ještě více se přiblížit svým týmům a je samotné dále odlišit od těch nejlepších.
John Maxwell pracuje s následujícími pěti úrovněmi leadershipu, které odlišují, proč pro vás lidé něco udělají:
1/ Protože musí - Pozice
Na této úrovni jsou lidé vedeni proto, že máte jako lídr určitou pozici nebo autoritu. Je to nejslabší forma leadershipu, protože spolupráce týmu je motivována strachem nebo povinností, nikoli respektem nebo vlastní motivací. Zde je důležité si uvědomit omezení tohoto přístupu a hledat cesty, jak posílit vztahy s týmem.
2/ Protože chtějí - Povolení
Na této úrovni začínáte jako lídr budovat vztahy. Komunikujete s týmem, zapojujete jejich názory do rozhodování a ukazujete jim, že jsou cenným přínosem. Toto je krok směrem k vedení, kde respekt a důvěra začínají hrát klíčovou roli.
3/ Kvůli tomu, co jste jako šéfové udělali pro organizaci - Výsledky
Zde se ukazuje, jak vaše vedení přináší výsledky. Vaše schopnost vést tým k dosahování cílů zvyšuje váš respekt a legitimitu v očích týmu. Důležité je zde ukázat, jak individuální úspěchy přispívají k celkovým cílům organizace.
4/ Kvůli tomu, co jste udělali pro ně - Rozvoj lidí
Toto je úroveň, na které se začínáte věnovat rozvoji vašeho týmu, nejen profesionálně, ale i osobně. Pomáháte jim růst, rozvíjet jejich schopnosti a dosahovat jejich vlastních cílů. To vyžaduje čas, empatii a závazek k dlouhodobé podpoře a mentorství.
5/ Kvůli tomu, kdo jste a jaké hodnoty reprezentujete - Respekt
Nejvyšší úroveň leadershipu je zde dosažena, když vás vaši následují kvůli tomu, kým jste, a kvůli hodnotám, které reprezentujete. Na této úrovni inspirujete ostatní, aby se stali lídry, a pomáháte je rozvíjet.
Kde se nacházíte vy? Myslím si, že mít v tomto jasno je velmi užitečný základ pro každého dobrého šéfa.
Nyní pojďme přidat tu slibovanou perspektivu založenou na předsudcích k manažerskému řemeslu, okořeněnou troškou psychologie.
Pamatuji si jeden rozhovor, kdy jsem položil člověku z týmu otázku, k čemu potřebuje šéfa. Bez zaváhání řekl, že k ničemu. Zkusil jsem otestovat hranice otázkou týkající se tématu, co udělá, až nebude mít další úkol/zakázky. Stejně bez zaváhání odpověděl, že to ho bude potřebovat, ale pak už zase ne. Očividně to s jeho představou o užitečnosti šéfa nijak neotřáslo.
Tento příklad uvádím jen pro dokreslení, že když jako šéfové od lidí něco potřebujete, hodí se počítat s tím, že můžete být vnímání jako „obtížný hmyz“. Tento program na nevědomé úrovni způsobuje mimo jiné i to, že bez ohledu na to, jak formulujete svou žádost, to ,co „přistane“ v uších dotyčného, mu bude stále znít jako příkaz. Zažili jste takovou situaci, kdy jste měli pocit, že byť komunikujte ohleduplně a s respektem, máte pocit, že narážíte do zdi?
V takových situacích pomůže ověřit si, co dotyčný opravdu slyšel. Pokud se vám dostane odpověď’ stylem: „…že mám udělat“, víte, odkud vítr fouká. A vaše reakce? Popište, jak vám záleží na tom, aby to, s čím přicházíte, nebylo vnímáno jako příkaz a např. se zeptejte, jaký styl komunikace by dotyčnému vyhovoval, aby tomu tak nebylo.
Na závěr jedna nuance pro ty najmbicioznější leadery. Co říkáte lidem, když se jim něco podaří, nebo např. když dorazí na vaší prezentaci v hojném počtu? Poděkujete jim? A co když jim místo toho příště řeknete, že máte radost z jejich jednání nebo že přišli a doplníte, jakou vaší potřebu tím uspokojili? Např. že máte radost, že přišli, protože jste do přípravy investovali velké množství svého času, připravili jste si si pro ně zajímavá témata a těšíte se na jejich zpětnou vazbu. Která z těchto variant vás jako šéfa přibližuje k lidem a která naopak vzdaluje? Poděkování, nebo vyjádření vašich pocitů a potřeb?
Postupem na vyšší úrovně Maxwellova modelu se nejen zlepší vaše vztahy s týmem, ale také se zvýší efektivita a produktivita vašeho vedení.
Budete schopni vytvářet prostředí, kde lidé nejenže chtějí pracovat, ale jsou také lépe motivováni k osobnímu růstu a k dosahování společných cílů.
Zohledněním zažitých stereotypů a empatickou komunikací můžete ještě dále zvýšit dopad vašeho vedení a vytvořit prostředí, kde se cítí oceněni i ti, kteří dosud vnímali šéfy jen z pohledu nadřazenosti.
S juniorními manažery často řeším jejich přetížení spojené právě s nástrahami první manažerské role. K jejich přetížení vede mimo jiné i to, že bez předchozího varování a tréninku automaticky pracují s představou, že vytvářet dobré pracovní podmínky pro jejich tým nyní znamená plnit všechny požadavky a přání jejich lidí. V takových situacích rád vysvětluji užitečnost kombinace „mám radost x mrzí mě“.
V kontextu výše popsaného doporučuji využít jedinečnou příležitost navázat na vyjádření vašich pocitů radosti i tím, co vás „mrzí“. Tím vyjádříte svou potřebu, a zároveň tak elegantně „rozdáte úkoly“. Nejdříve si otevřete cestu k lidem přes vyjádření emoce radosti (samozřejmě s doplněním, jaké potřeby firmy nebo vaše osobní byly naplněny) a současně dáte orientaci tím, co byste si přáli ještě zlepšit nebo co od nich očekáváte - čím si odlehčíte. Vyzkoušíte to příště?
Inspirujete se ze skutečných situací, které jiní manažeři právě řeší.
Po 3 minutách čtení budete každý týden o něco lepším šéfem.
Poznáte postupy, jež šetří energii a zaručují
klidný spánek.
Věřím ve svět, kde zvyšování výkonu jde ruku v ruce se zachováním lidskosti. Pomáhám s tím, aby bylo co nejvíce firem, kde se dobře daří manažerům, jejich cílům i lidem, kteří s nimi pracují. Jsem přesvědčený, že pouze produkty vytvořené v takovém prostředí mají smysl.
