Využití veřejné kritiky a chvály je uměním, které vyžaduje nuance a hluboké porozumění situaci. Kontext ovlivňuje, jak je zpětná vazba přijímána, a může rozhodnout, zda bude působit motivujícím, nebo naopak demotivujícím způsobem.
Každý člen týmu má jedinečné potřeby a preferovaný styl komunikace. Pro přijetí kritiky může hrát roli např. i to, jak sehraný daný tým je. Nově vzniklé týmy mohou být na veřejnou kritiku citlivější, protože se teprve učí navzájem důvěřovat. Ve zralejších týmech, kde už existuje pevné pouto a vzájemná důvěra, může být kritická veřejná zpětná vazba naopak efektivním nástrojem pro posílení spolupráce a zlepšení výkonu.
Dobrý přehled o situaci a zohlednění kontextových faktorů umožňuje zvolit správný způsob, čas a místo pro poskytnutí zpětné vazby. Tím se zvyšuje šance, že zpětná vazba bude přijata konstruktivně a povede rychle k pozitivním změnám, bez dlouhého vysvětlování a táhnoucích se hledání řešení, která mají uspokojit všechny.
Z úvodu tohoto tipu je zřejmé, že na cestě zvyšování výkonu, ale i odolnosti týmu doporučuji všeobecně doporučované pravidlo, týkající se práce s veřejnou kritikou, nebrat jako vytesané do kamene. Resp. vás chci vyzvat k tomu, abyste jako šéfové vyhledávali situace, kdy veřejná kritika může být efektivním způsobem, jak věci posunout a ušetřit energii.
Abych se nedopouštěl zbytečných přešlapů, s orientací mi při veřejné prezentaci kritiky pomáhá následující:
Veřejná kritika, pokud je správně použita, ušetří spoustu energie a jako šéf můžete ukázat všem, co považujete za nepřijatelné a nebudete tolerovat.
V pozici šéfa doporučuji využít veřejnou kritiku k jasnému vymezení se u témat, která pro vás mají mimořádnou hodnotu. Veřejně vyslovená kritika však může být „dobrý sluha, ale špatný pán“. Neměla by se stát standardem, ale spíše výjimkou. Posilující efekt mimořádnosti by se mohl rychle ztratit.
Speciálně u veřejně prezentované kritiky nezapomeňte na standardy týkající se kritické zpětné vazby, jakými jsou např. spojení s konkrétními příklady nebo nabídkou cesty ke zlepšení. To pomáhá předejít pocitům osobního útoku. Dejte také prostor k dialogu a diskusi o veřejně vznesené kritice a představujte chyby jako příležitosti k učení, nikoli jako selhání. Tímto způsobem se lidé v týmu naučí vnímat zpětnou vazbu jako součást učení a rozvoje, nikoli jako kritiku.
Abych nezůstal jen u teorie, tak ukázkové téma jsou např. pozdní příchody na meetingy. Když na pozdě příchozího jako šéf reagujete jednoznačně přede všemi, tak každý z přítomných jasně vidí, co nejste připraveni tolerovat. Signál všem do týmu je jednoznačný. Pokud doplníte kontext, proč jsou pro vás pozdní příchody neakceptovatelné (plýtvání časem všech zúčastněných, nerespekt k energii vložené do přípravy apod.), je pravděpodobné, že si každý bude pamatovat, že tohle konkrétní téma má pro vás mimořádnou prioritu. Situace s pozdními příchody to může významně zlepšit. Nikdo totiž nebude chtít být příště na místě toho, koho jste dnes za pozdní příchod „dobře“ kritizovali.
A v případě veřejné chvály doproučuji myslet vždy na toto:
Veřejná chvála může, pokud není spravedlivě distribuována, způsobit demotivaci u těch, kteří si také zaslouží uznání za svou tvrdou práci.
Vždy proto přemýšlejte optikou, koho se může dotknout, když ho do své chvály nezahrente. Jako šéf si na toto musíte dát pozor a nikdy nevynechat ocenění všech, kteří se v dané chvíli ocenění také zaslouží. Může to být někdy oříšek, a proto nepodceňte přípravu, třeba s ostatními manažery, kteří mohou přijít s pozorováními, kterých jste si sami nemuseli všimnout.
A není to vše, na co je potřeba si dát u veřejné chvály pozor. Zatímco některým lidem může veřejná chvála velmi pomoci v jejich motivaci, pro jiné to může být dokonce nepříjemné. Zvláště pokud sami svůj přínos nevnímají jako zásadní a preferují vyzdvihnutí týmového výkonu. Můžete dotyčné přivést do trapné situace, kterou budou následně muset řešit s ostaními a vysvětlovat, že si v žádném případě nenárokují zásluhy za jejich práci a nikdy se tak neprezentovali. Upřímně, napadl vás i tento pohled?
A i zde několik standardů, které vám to celé ulehčí. Chválu zaměřte nejen na výsledky, ale také na úsilí a zlepšování se. Ocenění úsilí podporuje růstové myšlení a motivuje všechny členy týmu, nejen ty, kdo dosahují nejlepších výsledků. Opět je důležité tyto dva aspekty vyvážit.
V každém případě, jak při kritice, tak při chvále vždy vysvětlete své důvody a záměry, což umožní týmu lépe pochopit vaše rozhodovací procesy a motivace. Perfektně funguje, když vysvětlíte, jaká vaše/firemní potřeba byla kritizovaným/chváleným jednáním porušena, nebo naplněna.
Dobře podanou veřejnou kritikou (ale i chválou) ušetříte spoustu energie. Využijete totiž situaci, kde máte všechny pohromadě, a vyhnete se složitým informačním kaskádám a možným přešlapům, plynoucím z netransparentnosti nebo vleklého řešení problémů, které „každý vidí“.
Jako šéfové se jasně vymezíte. Všem dáte transparentně jasnou orientaci, jaká témata pro vás mají prioritu a větší hodnotu než ostatní.
Chválou podanou v kontextu výše pospaného se vyhnete frustracím, které by vám mohly zůstat skryté a odčerpávaly by motivaci od klíčových hráčů.
Veřejně vyjádřená kritika je nutností v situacích, kdy někdo poruší základní firemní hodnoty. Speciální pozornost navíc vyžaduje situace, kdy k jejich porušení došlo za přítomnosti více lidí. Jako šéf takové situace nesmíte přejít. A přejít znamená i reagovat někdy později mezi čtyřma očima. Pokud v takové situaci pro ostaní transparentně nereagujete, jeví se to pro ně tak, že porušení hodnoty v daném okamžiku tolerujete.
Za minimální reakci zde považuji to, že přede všemi, kteří byly dané situace svědky, požádáte toho, kdo danou hodnotu porušil o bezprostřední rozhovor a spolu s ním odchází do ústraní, kde vše dořešíte. Nabízí se např. společný odchod do vaší kanceláře, pokud jí máte, nebo do zasedací místnosti. Pokud zvolíte tuto cestu, je ale důležité následně všechny informovat, jaká byla vaše reakce za zavřenými dveřmi a jaký byl výsledek. Když v této situaci ale píši všechny, tak tím už myslím nejen přihlížející, protože takové situace se po firmě rychle roznesou.
Proto osobně doporučuji reagovat hned i před ostatními a jasně se vymezit. Ušetříte tím čas i energii.
Speciální výzvou pro manažery bývá, když musí takto reagovat na jednání člověka, kterého vede jiný manažer. Řešení je ale stejné. Speciálně v takových situacích musí manažerský tým táhnout za jeden provaz a řešit takové situace je třeba hned.
Inspirujete se ze skutečných situací, které jiní manažeři právě řeší.
Po 3 minutách čtení budete každý týden o něco lepším šéfem.
Poznáte postupy, jež šetří energii a zaručují
klidný spánek.
Věřím ve svět, kde zvyšování výkonu jde ruku v ruce se zachováním lidskosti. Pomáhám s tím, aby bylo co nejvíce firem, kde se dobře daří manažerům, jejich cílům i lidem, kteří s nimi pracují. Jsem přesvědčený, že pouze produkty vytvořené v takovém prostředí mají smysl.
