Zpravidla každá firma mívá pravidelné porady managementu. Protože pro většinu lidí ve firmě bývají probíraná témata skryta (btw. doporučuji změnit i toto, ale to je na jiný tip), je tento meeting často vnímaný jako spásné řešení na všechno. Pronesená věta k šéfovi: „Vezmi to (nebo od šéfa k týmu:”vezmu to…”) na poradu managementu,“ je tedy poměrně častá.
Takto týmem zaúkolovaný manažer přinese často bez další přípravy na poradu návrh stylem „potřebuji probrat“ a ptá se ostatních manažerů, co si o tom myslí. A začne nekoordinované „názoření“. Často hlavně kvůli nedostatku času dojde k „zaúkolování“ manažera, který téma přinesl, aby doplnil další podklady. Pokud tedy na daný bod vůbec přijde řada.
Zaúkolovaný manažer, nyní už nejen týmem, ale také ostatními manažery, se vrací před tým, který ho vyslal. A nejenže nepřinesl řešení, navíc právě prezentuje ostatním, jak celý manažerský tým pracuje neefektivně. Přijde vám to povědomé?
Z pohledu nastavení reálných očekávání je užitečné uvažovat nad rozhodovacím procesem statisticky. Jinými slovy - uvědomit si, že tím, co a jak děláte, pouze snižujete, nebo zvyšujete pravděpodobnost získání (rychlého) rozhodnutí.
Za klíčový krok na cestě k rozhodnutí považuji existenci něčeho, čemu jsem si zvykl říkat „decision paper“. Jedná se o podklad k rozhodnutí, který obsahuje stručně popis problému a navrhované řešení. Ideálně obojí v rozsahu jedné, max. 2 stránek.
Takový decision paper se navíc skvěle hodí i při řízení týmu. Když někdo přijde s návrhem, jako šéf ho požádejte o připravení podkladu a představení. Právě při jeho přípravě často dojde k hlubšímu zamyšlení, a tím k precizování myšlenky i navrhovaného řešení. Takto získaná vyšší kvalita již sama o sobě urychlí požadované rozhodnutí.
Ale není „decision paper“ jako „decision paper“. Osvědčilo se mi několik dalších optimalizací takovéhoto dokumentu, které nejen že dále výrazně zrychlí rozhodovací proces, ale dají se také dobře využít pro zrychlení následné implementace. V následujících evolučních krocích popíši, jak na to. Někdy k tomu dodávám: „Uvažuj jako dobrý poradce“.
LEVEL 1: Samotná existence podkladu pro rozhodnutí. Je to výrazný kvalitativní posun, než o návrhu jen mluvit.
LEVEL 2: Doplnění. Jak jste při přípravě zapojili tým, ostatní týmy, kterých se návrh také týká, případně interní nebo externí autoritu. Užitečné je také doplnit zkušenost při implementaci podobného řešení. Tímto krokem zvýšíte pravděpodobnost získání rozhodnutí tím, že zaujmete ty, kteří mají rádi jistoty v podobě předchozí zkušenosti, nebo kteří hodně dají na názory druhých (mimochodem zákon difuze inovací - kategorie „brzká většina“)
LEVEL 3: Návrh řešení. Předložte jich několik. Samozřejmě i zde funguje ideální magická „3“. U každého navíc doplňte stručně výhody a nevýhody. Ideálně stále jedna stránka, 3 sloupce. U každého návrhu komentáře uvedené zelenými „+“ i červenými „-“. Tím předem reagujete na spoustu námitek, se kterými by vás kolegové manažeři zcela jistě poslali k dořešení. Navíc tak prezentujete své znalosti a přehled. Hlavně tím rozhodujícím dáváte při rozhodnutí možnost volby, a tedy možnost zapojit se do řešení a jejich motivace rozhodnout se zvýší.
LEVEL 4: Vaše doporučení. Můžete například graficky zvýraznit variantu, kterou doporučujete a napsat proč. Protože je stále cílem co možná nejkompaktnější dokument, rád používám „razítko“ např. se symbolem dolaru u varianty nejvýhodnější z pohledu financí nebo „razítko“ se symbolem rakety u varianty s nejrychlejší realizací. Klidně použijte razítka obě, a odlište tak jednotlivé návrhy. Když „rozhodovací komise“ uvidí, čemu všemu jste věnovali pozornost, důvěru k návrhu to dále zvýší a pravděpodobnost odmítnutí nebo odložení sníží.
TOPLEVEL: Ovlivňování a sledování svých vlastních zájmů :-). Toto se hodí, pokud vám osobně na některé variantě záleží více, než na ostatních. Třeba proto, že vás její realizace bude více bavit nebo umožní vyniknout některým z vašich silných stránek. Počet plusů a mínusů u takové varianty může pomoci. Lze to ale většinou snadno prokouknout. Velmi rád pracuji v takových situacích s behaviorálními principy. Zde se pro 3 sloupce úplně nabízí princip asymetrické dominance. To je to známé zobrazení, kdy preferované řešení je to prostřední. Ostatní varianty slouží pouze jako jakási „návnada“, která s využitím přirozeného fungování mozku umožní vyniknout preferované variantě.
Pokud namítnete, že nedokážete poskládat 3 návrhy, dovolím si oponovat. S trochou cviku a parametrizací možných řešení to ve většině případů možné je. S tímto behaviorálním principem se dá opravdu „čarovat“. Rád vám s tím pomůžu.
Na závěr ještě dva rychlé tipy. Pokud se vám zdají navrhované varianty srovnatelné, platí, že každý další čas investovaný do procesu bývá už jen ztrátou efektivity a okamžité rozhodnutí je nejlepším řešením. A druhý tip. Zvažte zavést meeting, který je určen pouze k rozhodování. Uvidíte, že ve střednědobém horizontu zvládnete rozhodnout více témat než u smíšených meetingů, kde často informativní témata vedou k odkládání těch, která jsou určena k rozhodnutí.
Zrychlíte proces rozhodování, ale také následnou implementaci řešení. Proč? Pokud již do přípravy podkladů zapojíte tým nebo jen jeho část, zvýšili jste tím i jejich motivaci dané téma realizovat. Navíc dobře vystavěný podklad k rozhodnutí lze velmi dobře použít k prezentování tématu i těm, kteří se na jeho přípravě nepodíleli, a není potřeba vytvářet žádný další dokument.
Protože to dobře funguje, inspirujete ostatní k podobnému předkládání návrhů. A funguje to dobře i na ty, kteří s vámi „soupeří“, což je ve firmách bohužel stále obvyklý jev. I ty nenásilně „donutíte“ pracovat podobně, pokud s vámi chtějí udržet krok.
Z mé zkušennosti stále vyplývá, že takovýto postup je výsadou těch nejlepších. Určitě při takovém meetingu sedí v místnosti i váš společný šéf, že? Tak tu šanci blýsknout se nepropásněte, než to takto začne dělat každý :-)
Pokud jste v pozici toho, kdo má rozhodnout z několika návrhů a všechna předkládaná řešení vám přijdou srovnatelná, je toto přesně jeden z těch momentů, kdy můžete zvýšit motivaci a angažovanost toho, kdo návrh předkládá, a ukázat důvěru v něj.
Navrhněte, ať dotyčný rozhodne sám, které řešení zvolí. Jako jediné kritérium pro finální rozhodnutí mu dejte, ať zvolí to, které mu při realizaci udělá největší radost a bude ho nejvíce bavit. A nezapomeňte se zeptat proč.
Z mé zkušenosti je toto až magický moment, kdy se vytváří silná pouta v týmu a atmosféra vzájemného respektu. A toto nemusíte dělat jen při srovnatelných návrzích řešení. Často i mírně horší řešení, realizované motivovaným člověkem s nadšením, má celkově větší efekt na celý systém, než to zdánlivě nejefektivnější. Troufnete si zažít tenhle moment?
Inspirujete se ze skutečných situací, které jiní manažeři právě řeší.
Po 3 minutách čtení budete každý týden o něco lepším šéfem.
Poznáte postupy, jež šetří energii a zaručují
klidný spánek.
Věřím ve svět, kde zvyšování výkonu jde ruku v ruce se zachováním lidskosti. Pomáhám s tím, aby bylo co nejvíce firem, kde se dobře daří manažerům, jejich cílům i lidem, kteří s nimi pracují. Jsem přesvědčený, že pouze produkty vytvořené v takovém prostředí mají smysl.
