Důvodů, proč to tak ve většině týmů nevypadá, může být spousta. Často je to ale kvůli mentálním překážkám, o kterých se logicky moc nemluví. Žádný šéf vám určitě přímo nepoví, že nebuduje samostatný tým z obavy ze ztráty pocitu vlastní důležitosti nebo z obavy o svou pozici.
Averze ke ztrátě je jedním z nejsilnějších behaviorálních principů. Nelze se tedy divit, že manažeři často nastavují procesy tak, aby museli být doslova u každého rozhodnutí. Každý pak přece vidí, že to bez nich nejde. Mylně tak předpokládají, že právě tímto jednáním si svou pozici udrží.
A navíc, jak se prezentuje vlastnímu šéfovi, že to funguje i bez vás? Na to si také málokdo troufne. Nebo neví, jak na to. A to vše navíc poté, co vynaložil obrovské úsilí, aby získal vysněnou manažerskou pozici a s ní spojené benefity, auto, parkovací místo téměř u pracovního stolu… Logicky se pak nabízí otázka: “Co by se mnou bylo, když by se zjistilo, že tým už funguje beze mě?
Důvod, proč to dělat jinak, ale souvisí také s tím, že pokud jste jednou přijali „šéfovskou výzvu“, je prakticky každá pozice šéfa „interim“. Jak to myslím? Když budete dělat svou práci špatně, je manažerské řemeslo velmi vyčerpávající a sami „odpadnete“ nebo vás „odstraní“. A pokud ji budete dělat dobře a podaří se vám vybudovat “samořídící tým” a vychováte si schopnou „dvojku“, také vás nejspíš brzy odstraní- nabídnou vám povýšení.
A jak to tedy v pozici šéfa dělat co nejlépe, aby „to“ dlouho vydrželo? Dnes to bude o pohledu z velké výšky. To, co popíši, vychází z mých vlastních zkušeností a mnoha let pozorování světa manažerů. A jedná se, z mého pohledu, o nejpravděpodobnější scénář.
Tam, kde to nefunguje dobře, je z principu šéf je zahlcen operativou a na své lidi ani ndůležitá strategická témata nemá čas. Přestože univerzálně určit optimální rozložení času šéfa je zjednodušené a krátkozraké, pro snazší orientaci se budu soustředit na jeho dva hlavní komponenty.
1/ Kolik času tráví šéf “zlepšováním” lidí. Chcete-li, jak je vede.
Jako cílový stav zde doporučuji rozmezí 30-40% času, který je věnován práci s lidmi. Ať už ve skupině nebo individuálně. Setkávám se s tím, že velmi často manažeři stále neví, co by s lidmi tak dlouho probírali. Málokterý šéf si uvědomuje, že leadership je o spoustě vysvětlování a zjišťování. Důvody, různé scénáře důsledků, že v tom má každý jasno, že v období změn je klíčové soustředit se na pocity, dávat a získávat zpětnou vazbu a pracovat s ní, rozvíjet lidi tak, aby si plnili své cíle a spousta dalších témat. Prostě jde o empatii a zajistit, aby lidé v týmu dokázali podávat co nejoptimálnější výkon. A to je spousta povídání si. Ale samozřejmě nejen povídání. Často je potřeba pomoci a nebo také nařídit.
2/ Kolik času tráví šéf „zlepšováním věcí”. Chcete-li, jak se věnuje strategiím.
Strategiím bych doporučil věnovat dalších 30-40% času. I zde však často narážím na to, že i toto téma je těžko představitelné. Z pohledu strategie existuje opět velké množství témat. Sledování technologických trendů a jejich využití, z pohledu obchodu např.sledování situace na trhu nebo trendů u strategicky důležitých zákazníků, scházení se s lidmi, kteří mohou firmu posunout, z pohledu růstu např. akvizice nebo fokus na organický růst (za své nebo s investory), z pohledu personální strategie to může být interní budování kompetencí nebo jejich nákup atd. A to vše je o spoustě analýz a komunikace. A navíc tohle pořád dokola, protože trendy i lidé se neustále mění a vy musíte reagovat.
No a zbytek času si naplňte, „čím je potřeba“. Tohle je oblast, která by měla fungovat co nejvíce bez vás. Vaše největší přidaná hodnota by měla spočívat v předchozích dvou kategoriích.
Součástí úspěchu je také naučit se sebevědomě prezentovat výsledky z prvních dvou kategorií. To je téma, o kterém více napíši v některém z příštích tipů. Pro zkrácení čekání dnes jen připomenu tip #24, kde jsem se věnoval tomu, jak prezentovat výsledky „leadershipu“, tak aby o vás šéfové nezačali pochybovat.
Pokud tohle vše budete dělat dobře, je strategicky prozíravé připravovat se na to, až přijde nabídka na povýšení. Ale nepospíchejte. Čím výše budete, tím více to tam „fouká“ a bez zkušeností to půjde mnohem hůře. Využijte proto pro svůj trénink na vyšší pozici co nejvíce současnou roli. A připravený nástupce a samostatný tým vám jednou start na vyšší pozici rozhodně usnadní.
Neřekli vám, že cesta dobrého šéfa je jen nahoru? Nebojte. Bude to jízda, kterou jako nemanažer nezažijete, bez ohledu na to, kam až to dotáhnete.
Pozice šéfa není o pocitu vlastní důležitosti, o tom, že to bez vás nejde. Ale je o radosti z rozvoje svěřeného tématu a lidí kolem vás. Čím výše budete, tím více radosti můžete udělat ostatním a sami sobě. Odměnou dobrému šéfovi jsou využité příležitosti, které vás na začátku ani nenapadly. Tak tu jízdu zbytečně nebrzděte. Už nejde zastavit, jenom nabourat :-)
Je poměrně běžné, že v organizačních strukturách firem najdete jednoho šéfa na více pozicích. Máte to také tak? V případě, že se nedaří místo obsadit nebo právě nově vzniklo, nabízí se, že na přechodnou dobu jednoduše zaskočí nadřízený šéf. Často ten samý šéf, který nedokázal na danou pozici ve svém týmu rozvinout interního člověka. A často ten samý šéf, který má ve své současné hlavní pozici práce nad hlavu. Je předem jasné, že tohle nemůže dobře fungovat.
Proč ale nevyužít tuto situaci k akceleraci rozvoje týmu? Rozdělte cíleně neobsazenou pozici podle kompetencí a nechte ji v co možná největším rozsahu vykonávat lidi z týmu. Každého jasně definovanou část. To podstané a většinou vynechávané spočívá v tom, že také rozdělíte část mzdy neobsazené pozice mezi ty, kteří danou práci budou vykonávat, ve formě časově ohraničeného příplatku k základní mzdě. Kdy jindy máte takový budget k dispozici? Je přece naplánovaný, tak proč ho nevyužít.
Je velmi pravděpodobné, že toto řešení způsobí, že někdo z těchto lidí může do dané pozice rychle dorůst. Třeba jen z důvodu, že se získaného příplatku nebude chtít vzdát a na svém rozvoji zapracuje. A navíc i on už bude mít ve svém týmu další lidi, kteří mu s částí agendy dokáží pomoci. A to je naopak řízené využití behaviorálního principu averze ke ztrátě. Velmi často získáte lepší řešení, než když obsadíte pozici externě.
Samozřejmě, že vše mezi lidi z týmu rozdělit nelze, jako třeba personální agendu. To není podstatné. Jde o to rozdělit maximum činností, a tím využít jedinečnou příležitost, jak rozvoj týmu akcelerovat a zároveň si nezadělat na další problém přetížením šéfa, který je užitečnější jinde. Zkusíte to?
Inspirujete se ze skutečných situací, které jiní manažeři právě řeší.
Po 3 minutách čtení budete každý týden o něco lepším šéfem.
Poznáte postupy, jež šetří energii a zaručují
klidný spánek.
Věřím ve svět, kde zvyšování výkonu jde ruku v ruce se zachováním lidskosti. Pomáhám s tím, aby bylo co nejvíce firem, kde se dobře daří manažerům, jejich cílům i lidem, kteří s nimi pracují. Jsem přesvědčený, že pouze produkty vytvořené v takovém prostředí mají smysl.
