Zeptal jsem se GPT chatu, co si představuje pod pojmem „mikromamanagement“. Tohle byla odpověď:
“Mikromanagement je manažerský přístup, při kterém vedoucí pracovník příliš podrobně řídí a kontroluje práci svých podřízených. Tento styl vedení často omezuje motivaci zaměstnanců a brání jejich kreativitě a samostatnosti. Vedoucí pracovník zaměřený na mikromanagement často kontroluje detaily místo soustředění se na celkové cíle týmu, což může negativně ovlivnit produktivitu a spokojenost zaměstnanců. Naopak, efektivnější vedoucí pracovníci preferují delegování úkolů, jasná očekávání a podporu samostatnosti, což vede k lepšímu pracovnímu prostředí a dosažení společných cílů.”
Což také potvrzuje všeobecné tvrzení, že označení mikromanažer rozhodně neznamená kompliment. Přestože to tvrdí i umělá inteligence, mám jiný názor. Nápovědu pojďme hledat mj. v tom, že mikromanagement údajně brání samostatnosti. Pojďme se podívat na situace, kde cíleně použitý mikromanagement může být naopak velmi efektivní a dokonce právě na cestě k samostatnosti.
Každá firma má své unikátní postupy a procesy, které dobře fungují. Některé často dokonce tvoří hlavní konkurenční výhodu a proto je potřeba je dobře znát. Čím je firma specializovanější, tím je množství potřebných dovedností větší. Jak tento proces učení efektivně zvládáte, je často klíčovou součástí celkového úspěchu.
Je obvyklé, že při budování týmu se rozhodnete přijmout juniorního člověka, který ještě moc potřebných znalostí nemá. Takový člověk o sobě často nejprve pochybuje. Pro začátek docela silný mix, který musí šéf zvládnout, nemyslíte?
Z mého pohledu vyřešit obojí dobře pomůže právě mikromanagement. V průběhu zaškolení se vyplatí, když jako šéf budete trvat na provádění činností v souladu s vašimi standardizovanými postupy, vezmete si dostatek času na kontrolu výsledků a nezapomenete dávat co nejpřesnější zpětnou vazbu. To je přece definice mikromanagementu. Nebo se mýlím? Také je to ale důkaz toho, že jak se říká, když dva dělají totéž, nemusí to být totéž. Pokud tento postup budete aplikovat pouze s cílem rozvoje při zaškolení nového člověka, jasně tuto fázi časově ohraničíte a umíte dobře dávat zpětnou vazbu, můžete takto nové kolegy velmi efektivně posunout jak z pohledu znalostí, tak z pohledu sebevědomí.
A proč to dobře funguje? Nahlédněme do vnitřního světa takového nováčka. Většinou si je vědom, že toho zatím moc neumí. Často to vede k tomu, že si právě proto nevěří. To rozhodně není ideální startovací pozice. Pomocí mikromanagementu mu můžete pomoci - budete mu nablízku a detailně mu vysvětlíte používané postupy. Pokud mu budete dávat ke každému pokroku zpětnou vazbu, tak mu s novými znalostmi poroste i sebevědomí. Jakmile dotyčný překoná díky vašemu mikromanagementu úvodní náročné období, nechte už více na něm. Už může pracovat samostatněji a vy postupně přejděte k dalším řídícím stylům např. ve formě podpory nebo coachingu. A nyní už je ten pravý okamžik dát mu také prostor pro návrhy, jak již dobře poznané postupy nezaujatým pohledem optimalizovat.
Vaší motivací bude udržení takového člověka ve firmě. Pokud byste ho totiž nechali už na začátku bez podpory, můžete ho ještě více znejistit a hrozí, že o něj můžete přijít. A to vůbec nechci nijak zpochybňovat možný přínos toho, co tvrdil Steve Jobs - „Najímáme chytré lidi, aby nám říkali, co máme dělat.“ Tvrdím ale, že může speciálně juniorním manažerům slušně zamotat hlavu, navíc stavět růst firmy pouze na této strategii nepovažuji za ideální nápad.
Pokud použijete mikromanagement v úvodní fázi rozvoje, vysvětlíte, co daným postupem sledujete a budete věnovat péči zpětné vazbě po každém dosaženém milníku, dosáhnete rychlého osvojení základních dovedností a urychlíte cestu k samostatnosti. To současně povede ke zvýšení sebedůvěry u těch, kteří s ní z respektu k množství nového mají problém.
Když už jsme u řízení po malých krocích. Velmi se mi osvědčilo budovat firmu tzv. od spodu tzn. růst stavět převážně na juniorních zaměstnancích. Zjistil jsem, že speciálně u lidí bez jakýchkoliv znalostí z obdobné pozice exisuje v první fázi jejich rozvoje lepší způsob než soustavný několikaměsíční trénink. Rozdělit jejich zaškolení do menších kroků, kdy po každém následuje delší produktivní fáze, kde jsou naučené dovednosti procvičeny hned v praxi na reálných produktivních úlohách.
Velikost těchto kroků je potřeba volit tak, aby každá nově získaná dovednost umožňovala danému člověku být s ní hned užitečný ostatním. Také úkoly, které v následujícím produktivním období dotyčný dostává, musí být zaměřené na právě získanou dovednost. Učení další navazující dovednosti pak následuje až po dobrém zvládnutí té předchozí a celý postup se opakuje.
Někteří se na této cestě zdrží déle než ostatní a někteří se v určité fázi dokonce zastaví, protože narazili na své limity. Ani v jednom případě to ale nemusí znamenat vzájemnou nespokojenost. Ne každý musí nutně dosáhnout i nejvyšších úrovní dovedností, aby byl pro tým přínosem. Velice často tento postup navíc pomůže rychle identifikovat ty s největším potenciálem, protože po “žebříku” dovedností dokáží vystupovat výrazně rychleji než ostatní.
Lidé v takovém systému jsou produktivní dříve, než kdyby každý absolvoval komplexní mnohaměsíční zaškolení bez produktivního přínosu. Díky tomu je tento systém z celkového pohledu mnohem efektivnější. Mj. také proto, že pokud lidé po dlouhém tréninku hned nezačnou používat všechny získané dovednosti, což je prakticky nemožné, velkou část z nich přirozeně zapomenou.
A když v průběhu zaškolení identifikujete, že dotyčný nenaplňuje očekávané předpoklady nebo on sám zjistí, že mu daná práce nevyhovuje, a vaše cesty se po pár měsících rozejdou, z pohledu investované (trénink) a získané energie(produktivní práce) se tento postup jednoznačně vyplatí.
Inspirujete se ze skutečných situací, které jiní manažeři právě řeší.
Po 3 minutách čtení budete každý týden o něco lepším šéfem.
Poznáte postupy, jež šetří energii a zaručují
klidný spánek.
Věřím ve svět, kde zvyšování výkonu jde ruku v ruce se zachováním lidskosti. Pomáhám s tím, aby bylo co nejvíce firem, kde se dobře daří manažerům, jejich cílům i lidem, kteří s nimi pracují. Jsem přesvědčený, že pouze produkty vytvořené v takovém prostředí mají smysl.
