Nad všemi zásadami by podle mých zkušeností měla vyčnívat ta, že žádná práce není více nebo méně důležitá než jiná a že když má někdo ve firmě něco na starosti, neznamená to, že jen čeká tzv. „na značkách“, až mu někdo zadá nový úkol a že i on má rozpracované jiné úkoly. Když si toto každý uvědomí dříve, než zvedne telefon nebo osloví druhého s žádostí o pomoc jsem si jist, že to změní k lepšímu komunikaci a atmosféru v mnoha firmách.
Všechny následující principy povyšují zpracování úkolů o další úroveň:
1. Otázky v průběhu zpracování úlohy
Pokud v průběhu práce na úkolu potřebujete doplnit informace, zeptejte se zadavatele hned. Pokračování v práci může způsobit zbytečné plýtvání energií, špatnou cestu k řešení a zbytečnou nevraživost.
Podobně pokud vás jako zpracovatele políbí kreativní múza a v průběhu práce vás napadne alternativní řešení, nelze s jeho realizací začít bez ověření si jeho vhodnosti se zadavatelem. Je užitečné vycházet z toho, že neznáte celý kontext, a řešení, které se jeví jako sebelepší, nemusí druhému vyhovovat. Aby ho nakonec označil jako ztrátu času určitě také nechcete.
Pokud je nutné změnit řešení v průběhu práce, je důležité, aby jak zadavatel, tak zpracovatel do každé diskuse o novém řešení vstupovali s vědomím, že každá změna má dopad buď na původně domluvený termín, nebo na množství úsilí pro jeho splnění v původním termínu. Respekt obou stran k tomuto faktu následnou diskuzi zefektivní.
2. Doplnění kontextu
Součástí všech zadání by mělo být vždy vysvětelní co nejširšího kontextu, proč je daná úloha důležitá, k čemu slouží, proč ji potřebujete právě tehdy, co s výsledkem bude dál apod. Pokud toto vše doplníte, tak do celého systému přidáte energii, motivaci a ten, kdo úlohu zpracovává, bude mít více důvodů, aby vám dodal výsledek včas a v kvalitě, kterou očekáváte. A nejen to. Často právě doplněný kontext přinese zcela jiná, neočekávaná řešení, která vás nadchnou a možná i významně ušetří čas.
Pokud však s kontextem nepracujete, vytváříte kolem sebe prostředí, ve kterém kreativita nemá své místo a kde každý udělá jen to, co musí, a bude se držet striktně jen zadání. Těch pár vět a odpovědí na otázku „Proč?“ se tedy určitě vyplatí.
3. Průběžné informace
Průběžné informování o stavu zpracování úlohy významně přispívá k budování dobré atmosféry, spolupráce a důvěry, zejména u úloh nebo projektů s delší dobou zpracování. Při těch doporučuji pravidelný týdenní synchronizační termín, jehož cílem je představení aktuálního stavu úkolu.
Představení mezistavu často vede k úpravě požadavků, které mohou mít vliv na finální termín dodání. To by vás nemělo odradit. Cílem společného snažení by nemělo být jen dodržení termínu, ale hlavně najít nejoptimálnější řešení, které má potenciál nadchnout. Fokus pouze na dodržení termínu znamená často překážku pro zvýšení přidané hodnoty a hledání vyjímečného řešení i v průběhu zpracování úlohy.
A na příště mám připravené ještě další tři tipy a jeden bonusový, které vás spolu se všemi předchozmi tipy vystřelí mezi opravdové umělce v domlouvání úkolů :-).
Udržitelný systém pro dlouhodobou spolupráci, ve kterém žádná strana dlouhodobě nestrádá a spolupráce má dobré předpoklady vás bavit. To jsem psal minule a platí to i zde.
Pomocí dnes popsaných principů povýšíte vzájemnou spolupráci na partnerský vztah, ve kterém se nejen dodržují dohodnuté termíny a plní obsah zadání, ale ve kterém budou díky dostatku prostoru pro krativitu vznikat vyjímečná řešení, která předčí vaše očekávání.
Že se největší efektivity při práci dosahuje v prostředí, kde máme možnost soustředit se na dokončení konkrétního úkolu s co nejméně rušivými faktory, nelze nijak zpochybnit. V dnešním extrémně dynamicky se měnícím prostředí začíná být ale nepřerušovaná práce na úkolu spíše luxusem. Schopnost flexibilně reagovat na změny je tudíž významným faktorem konkurenceschopnosti.
Jako manažer musíte počítat s tím, že přeskakování z tématu na téma stojí energii, resp. ztrátu efektivity v systému. Dobrý manažer také musí umět efektivně řešit, co s rozpracovanými nebo již domluvenými navazujícími úkoly. Manažer je ale také zodpovědný za to, co tohle vše dělá s lidmi v jeho týmu. Každá změna v průběhu práce na úkolu je totiž zatěžuje. Pro každý tým existuje jiná hranice odolnosti k této zátěži, která vychází z toho, kolik „vyrušení“ daný tým ještě bez úhony dlouhodobě zvládne.
Manažer proto musí také pravidelně ověřovat, jak blízko této hranice se jeho tým právě nachází. Sebelépe optimalizované procesy nestačí, pokud danou situaci vnímají lidé neúnosně. Jejich vnímání totiž odpovídá jejich aktuálním schopnostem adaptability. Manažer musí tento stav sledovat, řídit a v případě potřeby dalším tréninkem ovlivňovat. Přidejte si tedy pro společné pravidelné schůzky určitě otázku, jak téma distrakcí při soustředěné práci vaši lidé vnímají.
Inspirujete se ze skutečných situací, které jiní manažeři právě řeší.
Po 3 minutách čtení budete každý týden o něco lepším šéfem.
Poznáte postupy, jež šetří energii a zaručují
klidný spánek.
Věřím ve svět, kde zvyšování výkonu jde ruku v ruce se zachováním lidskosti. Pomáhám s tím, aby bylo co nejvíce firem, kde se dobře daří manažerům, jejich cílům i lidem, kteří s nimi pracují. Jsem přesvědčený, že pouze produkty vytvořené v takovém prostředí mají smysl.
