Vždy, když řeším s týmy růstové strategie, držím se dvou základních principů. Je určitě užitečné hledat aktivity, které nás posouvají dopředu, ale ty sebelepší nápady nebudou dobře fungovat, pokud je množství překážek bránících rozvoji větší, než kritické množství. Toto kritické množství je samozřejmě v každém prostředí jiné. Energii z celého systému ale překážky odčerpávají vždy.
Z mé zkušenosti jednoznačně vyplývá, že většinou stojí mnohem méně energie překážku odstranit, než implementovat něco nového. Často také vyplyne, ževhodnými řešeními jsou drobnosti. Ve světle zajímavých rozvojových témat se ale práce na odstraňování překážek nejeví dostatečně „sexy“. Proto se lidé spíše cítí motivováni, když se věnují vymýšlení něčeho převratného.
Udržet na workshopu, jehož cílem je „růst“, fokus také na odstranění bariér, ječasto nadlidský výkon, a proto se tato část často vynechává. Vždyť kdo by se chtěl zabývat tak „nudným“ odstraňováním překážek, když jste si konečně našli čas na vymýšlení něčeho světového.
K energetickému konceptu a důležitosti odstraňování překážek se určitě ještě v budoucnu dostaneme. Svět motivace je velmi individuální, znamená umanažerů často investici velkého množství energie a následně dalších zdrojů. Proto mě zajímá, jak v tomto procesu co nejvíce energie ušetřit. Tento pohled mi však tentokrát pomohl při workshopu na téma motivace k připomenutí si následujícího praktického postupu.
I přes nesporný fakt, že pro udržitelný rozvoj je klíčové dělat chyby a učit se znich, troufám si tvrdit, že pokud se něco nedaří, tak to téměř každý v prvním okamžiku vnímá jako překážku. Z pohledu motivace jsem se vlastně nesetkal s nikým (zatím), kdo by v situaci, kdy se mu něco nepodaří, okamžitě skákal radostí, jak mu další chyba zase pomůže být lepší. Co Vy?
Propojím-li téma bariér z úvodu s tématem motivace, osvědčil se mi následující postup. Věnujte pozornost tomu, jak se lidé ve Vašem týmu chovají, když se jim nepodaří splnit vytyčený cíl. A nejen to. Hodí se vědět (když je to vidět) nebo zjistit (když je to uvnitř), jak intenzivně lidé reagují. Toto když zjistíte ještě před tím, než začnete vymýšlet, jak dotyčného motivovat, můžete tím mnoho získat.
Setkáte se při tom v principu se dvěma typy chování. Buď dotyčný začne vymýšlet, proč se cíl nepodařilo splnit, a nebo převezme za své jednání odpovědnost a navrhne další postup sám od sebe na základě identifikace vlastních chyb. To druhé je projev jednání lidí s tzv. růstovým nastavením mysli, proti statickému nastavení v prvním případě. Ale nemusí to stačit.
Vyplatí se jít ještě hlouběji a zjistit, jak lidé neúspěch prožívají a kolik energie dotyčný vložil do návrhů nových řešení. Když člověk, který sice přijde s návrhy řešení, avšak působí, jakoby se nic vážného nestalo, lze u něj např. předpokládat, že jeho chyby budou častější. Nejspíš totiž nevěnoval stejnou energii novým řešením jako ten, kdo danou situaci intenzivně prožívá. Když má někdo nějakou činnost opravdu rád a současně mu záleží na jejím výsledku, nechce v ní selhávat a snaží se pro úspěch udělat vždy maximum, respektive ještě více.
Růstově nastavený člověk potřebuje ke své spokojenosti výzvy. Staticky nastavený člověk odměnu. A míra prožití neúspěchu Vám navíc pomůže uvědomit si, jak bude motivace dotyčného náročná z pohledu vynaložené energie, a také pomůže s tím, jaké nástroje použít při jeho dalším rozvoji, pokud se pro něj rozhodnete. Lze předpokládat, že ten, kdo neúspěch prožívá a ze své vnitřní motivace se snaží vymyslet cestu ke zlepšení, je právě ve svém živlu, pokud dostane další šanci. Zatímco ten, kdo má jasno, že za neúspěch můžou jiní nebo prostě „střelil“ pár dalších nápadů, protože se to „tak očekává“, bude s přibývajícími selháními na vynaloženou motivační energii náročnější a náročnější.
Když si tímto pohledem „kategorizuejete“ celý svůj tým, získáte dobrý přehled, jaké motivační nástroje budete v dohledné době potřebovat a kolik Vás budou stát energie.
Vůbec netvrdím, že byste lidi se statickým uvažováním v týmu neměli mít. Jakomanažer vybavený temito informacemi ale dokážete mnohem lépe plánovat rozvoj Vašich lidí. Rozvoj pro lidi s růstovým mindsetem je totiž úplně jiný, než pro ty se statickým uvažováním.
Při práci s nováčky jste se jistě setkali se situací, kdy chcete, aby vyřešili úkol podle Vámi odzkoušeného postupu. Je pravděpodobné, že se jim tento přístup může zdát nepřesvědčivý, např. z pohledu chybějícího kontextu pramenícího z nezkušenosti nebo se budou cítit omezeni ve své kreativitě. Je to pochopitelné.
Přesto v takových případech zkuste nehledat složitě, jak dotyčného motivovat, nebo se cítit provinile, že mikromanažuejete. Nejspíš to nebude z pohledu vynaložené energie optimální postup. Dobře se mi osvědčilo vysvětlit kontext a prostě požádat o dodržení postupu. Abyste se ale nepřipravili o možnost získat nový pohled, požádejte dotyčného, aby již při zadání úkolu prováděl průběžnou analýzu a zamyslel se nad možnými optimalizacemi. Můžete také požádat o návrh zcela jiného postupu, ale až poté, když si dotyčný vyzkouší ten Váš. Proto si hned také určete termín společného vyhodnocení. Přijde Vám to fér? Pro růstově nastaveného člověka to bude pro začátek dostatečná motivace.
Je logické, že některé rutinní postupy se speciálně nováčkům na začátku mohou zdát nezajímavé. Mohou se ale nakonec ukázat jako přínosné z pohledu jejich rozvoje nebo dokonce i vášně. Vždyť jak jinak se lidé něco nového naučí nebo dokonce zjistí, co milují, aniž by něco nového vyzkoušeli?
Inspirujete se ze skutečných situací, které jiní manažeři právě řeší.
Po 3 minutách čtení budete každý týden o něco lepším šéfem.
Poznáte postupy, jež šetří energii a zaručují
klidný spánek.
Věřím ve svět, kde zvyšování výkonu jde ruku v ruce se zachováním lidskosti. Pomáhám s tím, aby bylo co nejvíce firem, kde se dobře daří manažerům, jejich cílům i lidem, kteří s nimi pracují. Jsem přesvědčený, že pouze produkty vytvořené v takovém prostředí mají smysl.
