Vycházím ze situace, kdy jste vyčerpali všechny možnosti a spolupráce s dotyčným člověkem už Vám nedává smysl. Kdybyste měli kouzelný proutek, vyměnili byste ho nebo ji ideálně hned. Cítíte se však zahlcení spoustou důvodů, které Vám v tom brání.
Přijměte prosím pro tento tip také tvrzení, vycházející z mnohaletého zkoumání leadershipu Jimem Collinsem, který tvrdí, že dobře zvládnout řízení/management, je podmínka nutná k tomu, abyste se mohli stát dobrým leaderem.
Zapomeňme proto dnes prosím na „hlášky“ typu „řídí se stroje, vedou se lidé” a podobné, které na manažery útočí od těch, kteří slibují, že z každého udělají leadera. Podle mého názoru tyto bez kontextu uvedené výroky nezkušeným manažerům komplikují život, mj. i v takovýchto hraničních situacích a zahalují manažerské řemeslo minimálně do mlhy. Vždyť kolik z Vás zažilo leadership přednášku nebo trénink, kde vás naučili, jak dobře propustit člověka, který táhne tým dolů a na zpětnou vazbu a na opakované nabídky podpory reaguje negativně?
Běžně se setkávám s tím, že manažer z obavy ze ztráty pracovní kapacity prostě neudělá nic a akceptuje nekvalitní práci dotyčného dále. Zde se nabízí jako podpora na rozhýbání jednoduchá otázka: „Jak můžete očekávat, že Váš tým bude podávat špičkový výkon, když v něm nemáte špičkové lidi?“
Často se také setkávám s tím, že manažer začne danému jedinci pomáhat tím, že začne dělat práci za něj. Samozřejmě to dělá na úkor svých dalších úkolů nebo na úkor svého volného času či rodiny a často také na úkor zbytku týmu.
Obě předchozí jednání jsou z pohledu lidské přirozenosti pochopitelné. Zdají se totiž z krátkodobého pohledu šetrnější k oběma aktérům. Behaviorální vědy potvrzují, že člověk vnímá diametrálně jinak blízký přínos než tzv. odložený efekt. Vždyť komu jsou kritické rozhovory příjemné? Manažer ale takto uvažovat nesmí. Řešit takové situace bez dlouhých odkladů, je součástí jeho práce. Proto se také můžete setkat s názorem, že naučit se být dobrým manažerem často znamená naučit se jednat nepřirozeně. S tímto názorem se jednoznačně ztotožňuji.
Nerozhodnost manažera, se často projevuje také tím, že si začne nadstandardně všímat úspěchů daného člověka. Pokud je navíc začne vyzdvihovat veřejně i když je celkový výkon stále velmi vzdálen požadovanému standardu, škody které takto v týmu napáchá, mohou být často i nevratné.
Jak pracujete s časovým ukotvením řešení, když zjistíte, že člověk ve Vašem týmu definitivně nestačí na nároky spojené s pozicí, kterou vykonává? Chápu, že jiné je to ve velkém korporátu s jasně definovanými kompetencemi a procesy a jiné to bude ve startupu, který má navíc financování zajištěné často jen na několik měsíců dopředu. Datum do kdy chcete danou situaci vyřešit, je však třeba určit si vždy.
Řešení v tomto krajním případě znamená, už dále nečekat a začít řešit náhradu hned, protože její nalezení bude nějakou dobu trvat. Pokud by situace přerostla ve větší problém, usnadnilo by to sice manažerovi rozhodování, ale na dobré řešení už pak často bývá pozdě.
A teď ta možná nejkontroverznější část a berte ji prosím jen jako mou osobní zkušenost. Doporučuji ji, pouze pokud jste již zkusili opravdu vše a pokud si na následující dvě otázky odpovíte „ANO“...
1/ „Dávali jste v uplynulých měsících opravdu upřímně zpětnou vazbu?“
2/ „Nabídli jste odpovídají podporu?“
…a na následující dvě otázky „NE“...
1/ „Reflektoval daný člověk Vaší zpětnou vazbu?”
2/ „Využil dotyčný člověk Vaší podporu?“
Pokud daný člověk nechce na svém zlepšení pracovat a nerozhodl se sám odejít, nedoporučuji Vám s ním svůj další plán diskutovat hned. Zbytečně byste riskovali to, že přestane performovat úplně a často Vás překvapí i jiným chováním. Tahle informace opravdu několik měsíců počká a dořešíte ji pod menším tlakem v momentě, kdy už máte vyřešenou náhradu.
Nezapomeňte také na to, že pokud máte v týmu někoho, kdo neodvádí dobrou práci, má to vliv na motivaci ostatních. V žádném případě nesmíte nekvalitní práci tolerovat. Jak pak ostatním vysvětlíte, že takovéto jednání u nich nebudete akceptovat, když jste ho u druhého připustili? Tady se Vaše reputace a škody způsobené v týmu napravují opravdu velmi těžko.
Součástí řešení jsou tedy dvě paralelní aktivity. První aktivitou je hledání nového člověka. A nemusí to být jen čistě externě. Dobře funguje např. interní rozvoj na danou pozici a externí obsazení takto uvolněné pozice, které může být snazší. Druhou aktivitou je pak zvýšená pozornost a důslednost v řízení toho, kdo na problematické pozici stále ještě zůstává.
Ano, bude Vás to stát energii navíc, ale jen přechodně. Varianta neudělat nic, by v konečném důsledku stála energii mnohem více, jak Vás, tak Váš tým.
Budete řídit svůj tým a ne tým Vás, a zůstanete jak se říká „pánem svého osudu“.
V konečném důsledku budete efektivnější, než Ti, kteří se budou vyhýbat nepříjemným řešením, které sice krátkodobě znamenají diskomfort, ale dlouhodobě vedou k úspěchu.
Po několika takových vyřešených situacích se i tato pro Vás stane rutinou. Vaši šéfové Vás nakonec jistě ocení, protože Váš tým bude dosahovat lepších výsledků, než u těch manažerů, kteří tolerují podprůměrný výkon.
Budete mít z pohledu udržitelnosti robustní tým, kde spolu lidé spolupracují a mj. i zapracování nováčků bude efektivnější, protože nebudou přebírat špatné vzorce od těch, kteří už v týmu dávno být neměli.
Často mají manažeři v takových situacích obavy z komplikovaného personálního procesu. Nepodceňte ale také jejich obavu z nelichotivého vyznění jejich hodnocení ve formě velké fluktuace v jejich týmu.
Moje doporučení pro HR reporting je proto následující. V souvislosti s fluktuací vždy sledujte dva parametry, řízenou a celkovou fluktuaci. Již jen tím, že budete sledovat i řízenou fluktuaci, dáváte signál manažerům a propisujete do firemní kultury řízení to, že je v pořádku rozejít se s člověkem, který nedosahuje požadovaných standardů.
Troufám si tvrdit, že jen zavedení tohoto sekundárního parametru manažery povzbudí, aby se nevyhýbali i krajnímu řešení, když je to nutné. Naopak, pokud necháte jako parametr hodnocení úspěchu manažerů jen fluktuaci celkovou, automaticky podporujete jejich snahu tento parametr držet na minimální úrovni a tím i neochotu oslabit člověkem, který nevyhovuje Vašim standardům, třeba konkurenci :-)
Inspirujete se ze skutečných situací, které jiní manažeři právě řeší.
Po 3 minutách čtení budete každý týden o něco lepším šéfem.
Poznáte postupy, jež šetří energii a zaručují
klidný spánek.
Věřím ve svět, kde zvyšování výkonu jde ruku v ruce se zachováním lidskosti. Pomáhám s tím, aby bylo co nejvíce firem, kde se dobře daří manažerům, jejich cílům i lidem, kteří s nimi pracují. Jsem přesvědčený, že pouze produkty vytvořené v takovém prostředí mají smysl.
