Manažer multiplikuje své jednání dále do firmy, a proto má jeho jednání z principu násobný dopad, než když jde o řadového člena týmu. Náprava nahromaděného manažerského dluhu zabere mnohonásobky času, než když se nezvládnutá situace řeší již v zárodku.
Nová role se sebou nese navíc ještě další typické úskalí. Nezkušený manažer toho ze začátku z manažerského řemesla nezná moc. Proto často hledá zkratky, které vycházejí z jeho předchozích úspěšně zvládnutých rutin. Ty již ale nemůžou fungovat. Mimo jiné nová neznámá situace pro něj osobně znamená, že uspokojení z dobře vykonané práce, může být hodně v nedohlednu. A to jsou frustrující vyhlídky na prožitek úspěchu, na který byl dotyčný dříve pravidelně zvyklý, nemyslíte?
Jedná se o velmi náročnou situaci pro všechny zúčastněné, a proto se většinou sama od sebe nevyřeší. Je potřeba jí věnovat péči.
Pojďme si nejdříve popsat typické symptomy takové situace, se kterými se nejčastěji setkávám. Pokud je kolem sebe také pozorujete, bude se Vám hodit, si v tom udělat jasno.
Nově jmenovaný manažer sám sebe stále podvědomě vnímá jako řadového člena týmu a věří, že se mu podaří zajistit výkon na základě předchozích kamarádských vztahů. Protože navíc velmi často slýchal, že svoboda v práci je důležitá pro podávání optimálního výkonu, nechává svému týmu volnost a limity ve formě klíčového firemního „tria“ – strategie, cíle a hodnoty – ve svém týmu příliš neřeší. Manažer se naopak snaží hlavně o to, aby se lidé v jeho týmu cítili dobře.
V takové situaci je snadné podlehnout tlaku týmu až natolik, že nezkušený manažer začne zkreslovat informace přenášené mezi svým šéfem a týmem. Témata, které nedokáže přetavit do jasných zadání, začne obrušovat nebo zcela vynechávat, hlavně aby nenarušil kamarádské vztahy.
Logicky tento přístup přestává velmi rychle fungovat a na manažera se začne snášet kritika. Lidé ve firmě si začnou všímat, že jeho tým „netáhne“ s ostatními, jak se říká „za jeden provaz“.
A aby toho nebylo málo, manažer často kontruje tím, že začne svůj tým bránit. Opět je pro něj totiž snazší nalézt společnou řeč se svými „kamarády“, než se poradit se svým šéfem nebo zkušenějším kolegou.
Na poradách managementu se pak nedostatek zkušeností projevuje tím, že se juniorní manažer zaměří na prezentaci hlavně toho, proč se nedaří a jak to má jeho tým těžké. Ještě neví, že tuhle „řeč“ už zkušení manažeři dávno opustili. Zkušený manažer totiž většinu času hledá řešení a výmluvami neztrácí čas. Nepřevzetí zodpovědnosti za své jednání je navíc okamžitě vidět. Toto bych speciálně doporučil uvědomit si každému, kdo někdy před ostatními vyslovil větu: „Já jsem jim to říkal už několikrát a oni to pořád nedělají“. Odpovědností manažera není někomu něco říkat, ale jednoduše zařídit, aby se věci posunuly a fungovaly.
Vrcholem zoufalé neřešené situace je, když se ne nezkušený manažer rozhodne zaútočit na jiný tým, který označí za viníka neúspěchu. Říká se, že když manažer pracuje tak, že většinu své energie věnuje obraně své pozice nebo špatné práce svého týmu, je už víc na cestě z firmy, než si sám uvědomuje. Můžu to ze své praxe jen potvrdit. To ale už znamená, že neřešená situace překročila kritickou hranici.
Přijde Vám to vše povědomé? Tak co s tím?
Pokud si sám manažer neřekne o pomoc, což se většinou nestane, protože chce přece ukázat, jak to vše zvládne sám, je potřeba rychle jednat.
Je zcela na místě povídat si ním nejen o řešení jednotlivých situací, ale také se některých debat s týmem účastnit s ním. Je to zcela relevantní postup, který se vyplatí oběma. Jako šéf máte šanci citlivě korigovat, aniž byste daného manažera shodili, a on má šanci získat od Vás později velmi cílenou zpětnou vazbu a rychleji se tak rozvíjet.
Zpětná vazba by neměl být krutá, ale měla by být jednoznačná. Jednoznačná v tomto případě znamená, kromě jednoznačného popisu jednání a jeho zasazení do potřebného kontextu, spolu s návrhem řešení a podpory, také obsahuje jednoznačné nastavení limitů. Těmi jsou kromě výše zmíněného firemního „tria“ také období, do kdy očekáváte změnu v jednání.
Pokud se situace nezačne vyvíjet lepším směrem, je zcela namístě přidat popis sankcí, k nimž se budete muset uchýlit. Osobně se nebráním ani velmi otevřené formulaci: „...budu Ti muset najít šéfa, pokud se Ti nepodaří Tvé jednání upravit“. To se mi osvědčilo jako jednoznačné a zároveň spolu s nabídkou pomoci dostatečně motivující.
Juniorním manažerům v takových situacích radím, jít za svým šéfem a otevřeně s ním probrat těžkosti, se kterými se potýkají. Zkušený manažer dobře ví, jaká je změna role náročná a že trvá, často i mnoho let. Sám si tím prošel.
Vyplatí se také soustředit na to, mluvit ve skupině zkušených manažerů cíleně mezi posledními. Kombinace horlivosti a nezkušenosti často vzbuzuje zbytečnou ztrátu reputace a náprava stojí hodně energie. Prostě poslouchat zkušenější se v tomto případě určitě dvojnásob vyplatí. A vůbec tím nemyslím vzdát se kritického pohledu a už vůbec ne nevyjádřit vlastní názor.
Pokud se Vám podaří dobře uvést do nové role manažera ve svém týmu, po nevyhnutelné časové i energetické investici do jeho rozvoje ve startovací fázi, získáte fungující a dobře spolupracující týmy.
Nebudete muset trávit většinu své energie řešením konfliktů v týmech a mezi nimi, a budete se moci soustředit na to, co Vás naplňuje. Váš čas nebude řízený naléhavostí způsobenou zbytečnými neřešenými konflikty.
A co získá juniorní manažer, když zvládne tuto úvodní fázi? Získá prostor pro ničím neomezený rozvoj a přístup k příležitostem, ke kterým by se jako řadový člen týmu nikdy neměl příležitost dostat.
V roli nadřízeného se mi vyplácí znát jednoznačnou odpověď na otázku, jaké motivace vedly dotyčného stát se manažerem.
Překvapivě často se setkávám s nejednoznačnými odpovědmi nebo motivy čistě materiálního charakteru. Pokud po důkladné diskusi na toto téma zůstanou jen s rolí spojené benefity, doporučuji rychle hledat jiné řešení a nechat manažera dělat opět to co, mu šlo nejlépe. Vždyť i jako expert nebo specialista by si člověk v dobře fungujících firmách měl mít šanci sáhnout na srovnatelná ohodnocení, jako když se vydá po manažerské kariérní dráze.
A pokud jsou motivace například z kategorie: „...mám tým a tým dokáže víc než jedinec“, tak na tom už se dá stavět a můžete se po zvládnutí základních manažerských rutin, společně vydat do dalších úrovní odemykání lidského potenciálu. A tam to teprve začíná být zajímavé.
Inspirujete se ze skutečných situací, které jiní manažeři právě řeší.
Po 3 minutách čtení budete každý týden o něco lepším šéfem.
Poznáte postupy, jež šetří energii a zaručují
klidný spánek.
Věřím ve svět, kde zvyšování výkonu jde ruku v ruce se zachováním lidskosti. Pomáhám s tím, aby bylo co nejvíce firem, kde se dobře daří manažerům, jejich cílům i lidem, kteří s nimi pracují. Jsem přesvědčený, že pouze produkty vytvořené v takovém prostředí mají smysl.
