Udělám z vás lepšího šéfa. Pro druhé i pro sebe.

Každý mentor/kouč nabízí unikátní osobnost a individuální kombinaci znalostí. Někteří si zakládají na svých praktických zkušenostech, které sdílejí s ostatními, jiní mají perfektní teoretické znalosti a skládají je do zajímavých kontextů. Troufám si říci, že nabízím oboje. Mám více než 20 let praktických zkušeností v manažerských rolích, kterým dnes pomáhám a tisíce odmentorovaných hodin s lidmi na různých úrovních řízení.

Vím, jaké to je začít na nejnižší pozici v malé firmě o několika lidech, pomáhat jí růst až do velké firmy určující trendy ve svém oboru a vypracovat se až do jejího čela. Budoval jsem a vedl týmy pro globální a ve svých oborech nejúspěšnější firmy.

Zároveň je mou vášní stále studovat aktuální úspěšné modely a nejnovější výsledky vědeckých výzkumů z oblastí, které souvisejí s posouváním hranic lidského potenciálu.

To vše propojuji a doplňuji důsledností v jednání v souladu s hodnotami a principy, jež otevřeně prezentuji a tím je činím pro své jednání ještě více závaznými. A mimochodem, abyste byli jen dobří, tak to mi nestačí :-)

Kromě komplexního "manažerského kufříku s nástroji" také manažery učím, jak jednat, aby jim ostatní dobře rozuměli. Také je učím, jak můžou oni sami učit ostatní, aby jim lépe rozuměli. A protože nepracuji jen s manažery, tak tomu jdu i já naproti tím, že lidi ve firmách učím, jak manažerům lépe rozumět, nebo se také dobrými manažery stát.

A proč to dělám? Mým cílem je vždy co největší efektivita všeho "na co sáhnu". Takže v tomto případě usiluji o zvýšení efektivity spolupráce manažerů s ostatními ve firmách tím, že pomáhám, aby lidé ve firmách co nejlépe rozuměli manažerskému řemeslu a věděli o co manažerovi z titulu jeho role jde. Z mé zkušenosti je tato komponenta všeobecně v rozvoji mananžerů podceňována, ne-li úplně opomíjena. Vždyť jde přeci hlavně o to, aby lidé dělali co manažeři chtějí. To byla samozřejmě ironie, byť bohužel krátkozraká běžná praxe ve firmách. Zkuste se zeptat svých lidí, co obnáší práce jejich šéfa a jaké jsou jeho cíle a motivace. Jsem si jistý, že odpovědmi budete překvapeni. Z mé zkušenosti performují týmy, kde takovéto vzájemné porozumění existuje o mnoho úrovní před těmi, kde tomu tak není.

Mimochodem, tímto přístupem přispívám k udržitelnému rozvoji firem i tím, že lidem pomáhám poznat případné manipulativní techniky ze strany manažera ať nevědomé či vědomé, ale hlavně manažerům pomáhám se takovýmto technikám vyvarovat, protože v konečném důsledku mají vždy destruktivní dopad.

Díky investici do spolupráce se mnou může firma získat manažery, kteří mají více jasno v tom, kým jsou a kým se chtějí stát. To jim umožní lépe využívat své silné stránky i poznat, co jim v jejich využití brání. Díky znalostem získaným mentoringem manažeři často i o mnoho let urychlí svůj profesní růst, budou pracovat efektivněji, budou snadněji dosahovat svých cílů, budou se cítit celkově spokojenější a celá firma tak bude produktivnější a její klienti úspěšnější.

To je ale vlastně standardní, běžně používaná definice a řekne Vám ji nejspíše každý.

Osobně věnuji velkou pozornost práci s co nejširším kontextem. Manažer tak díky spolupráci se mnou získá mnohem větší jak businessový, tak emočně inteligentní rozhled, lépe si uvědomí dosah a dopady svého jednání a bude si s ostatními lépe rozumět. To pak může využít ke zvýšení efektivity tak, že bude prioritizovat ty činnosti, které v celkovém kontextu potencují svůj dopad. Dalším kontextem a principy z oblastí, kterými jsou např.  behaviorální psychologie, mentální coaching nebo bioengineering, mu dále pomohu ještě více urychlit využití jeho potenciálu.

Důsledně se také soustředím na využití principů, které umožnují dosahovat velkého efektu s minimální investicí energie. I když téma priorit a rozhodování mezi urgentním a důležitým může znít jako ohraná písnička, stále to patří k hlavním nezvládnutým oblastem v manažerské praxi.

Zvláštní pozornost také věnuji tomu, aby nově získané dovednosti manažer vhodně integroval do jeho denních rutin nebo firemních procesů a také je demonstroval ostatním tak, aby ho ve svém jednání mohli následovat. Tím se efekt celé investice ve firmě znásobí.

Plnění domluvených cílů nebo dosahování vyšší výkonnosti je pro mě stejně důležité jako pro mé klienty. Rozvojová témata se sice ne úplně snadno kvantifikují pomocí KPI, ale je u nich možné definovat společně situace, na základě kterých se pozná, že se zamýšlená změna děje. I u témat, jež lze hodnotit pouze subjektivně, je možné společně zhodnotit míru zlepšení a posoudit trajektorii, kterou se posouváme k očekávanému cíli např. 360 zpětnou vazbou.

Důslednou práci se vzájemnou otevřenou zpětnou vazbou považuji v každém případě za nutnost. Proto již při začátku spolupráce ukotvujeme termíny zpětné vazby, kdy si vzájemně ověříme, že se nám daří naplňovat očekávání a že pokračování ve spolupráci dává smysl.

Když klienti zavolají, že potřebují pomoci vyřešit konkrétní problém, společně je potřeba ho nejprve analyzujeme a domluvit se na nejvhodnější formě spolupráce (viz. výše popsané modely spolupráce).

Speciální disciplína, kterou považuji za největší výzvu pro každého mentora, je jednorázové setkání, kdy klient potřebuje pomoci s konkrétním problémem a má čas třeba jen několik hodin. Takováto individuální spolupráce klada extrémní nároky na zkušenost mentora a přiznám se, že si takovéto výzvy užívám úplně nejvíc. Zde jen prozradím, že čím jste jako klient na schůzku připravenější, tím více z mentora a tím pádem i ze své investice dostanete.

Pokud se ale dohodneme na pravidelných individuálních setkáních vypadá to násladovně.

Někteří klienti upřednostňují spolupráci, kdy spolu kontinuálně pracujeme na zvyšování jejich výkonu, jiní upřednostňují spolupráci na bázi pevně stanovených rozvojových cílů. Oba běžně používané typy spolupráce mají svá přesná specifika. Mentor by měl být schopen přizpůsobit se aktuálním individuálním potřebám, takže často kombinujeme oba přístupy.

Aby ale spolupráce dávala smysla nedocházelo k devalvaci probraných témat, obecně za optimální frekvenci považuji setkání 1 x 90 minut každých 14 dní. Čas mezi jednotlivými setkáními však také nevyjde naprázdno. Je potřeba počítat s tím, že jeho součástí musí být praktická aplikace získaných informací.

Chápu, že manažeři, se kterými spolupracuji, jsou velmi vytížení, proto se snažím vyjít vstříc svou flexibilitou. Pokud si klient ale nedokáže vytvořit pro spolupráci s mentorem pravidelný prostor, nedává taková spolupráce velký smysl. Průběžné sledování, jak se nám daří plnit očekávání a pravidelnou zpětnou vazbu proto považuji za neoddělitelnou součást naší společné cesty. Při úspěšné spolupráci je zcela běžné, že trvá i více let a často je dle potřeby kombinována s jinými formami spolupráce. Všechny mé vlastní zkušenosti v roli mentorovaného přerostly v přátelství na celý život, což osobně považuji za nejvyšší dosažitelnou metu.

Abych udržel kvalitu, flexibilitu a fokus na jednotlivé klienty, pracuji např. individuálně vždy s maximálně dvanácti manažery. Většinu svého času také věnuji větším projektům, kde pomáhám v rámci firem s rozvojem celých manažerských týmů. Takové projekty mi zabírají tu větší pevnou část mého kalendáře. Počet slotů pro novou spolupráci mám tedy i z tohoto důvodu omezený.

Nejlepších výsledků s klienty dosahuji, když v rámci jedné firmy pracuji s více manažery, ale chápu, že je nejdříve potřeba se vzájemně otestovat menší zakázkou. To nám také zabere nějaký čas. Proto máte-li před sebou zajímavou výzvu a myslíte si, že bych Vám s ní mohl pomoci, ozvěte se prosím co nejdříve.

Otevřeně také přiznávám, že klienty neprioritizuji jen podle toho, kdo se ozve první. Kromě toho nejdůležitějšího, že si lidsky musíme sednout, je pro mě hlavně důležitá primární motivace a také ambicióznost cílů manažera.

Mé služby se liší hlavně tím, že nabízím svým klientům postupy vyzkoušené „na vlastní kůži“ ve velmi komplexním reálném businessovém prostředí a v kompletním spektru exekutivních rolí, kterými jsem si sám prošel. Pracuji s principy a představuji je v kontextu konkrétních případů a jejich použití v praxi.

Od klasických koučů osobního rozvoje se odlišuji tím, že se jen „neptám“, ale díky komplexním praktickým businessovým a manažerským znalostem cíleně klienty vedu při řešení jejich potřeb a dokáži jim být partnerem téměř pro všechny oblasti, se kterými se ve své manažerské praxi setkávají.

Spolupracuji cíleně s lidmi napříč všemi úrovněmi řízení a pracuji jak s jednotlivci, tak s celými týmy. Považuji také za velmi přínosné využít mentora i na individuální doladění portfolia dovedností u lidí, kteří se cíleně v rámci rozvojového programu na manažerskou roli právě připravují. V každé firmě se popis zodpovědností spojených s určitou rolí liší a mentor s odpovídajícími znalostmi tak může vhodně doplnit standardní rozvojový program.

Za velmi užitečnou považuji dlouhodobou spolupráce s více manažery najednou. Mentor pak lépe pozná celé firemní prostředí a dokáže být užitečným partnerem při identifikaci rozvojových potřeb s dopadem na celou firmu. Tuto variantu mám též bohatě vyzkoušenou i v roli toho, kdo mentora pro své manažery objednává, a dopad na rozvoj celé firmy byl vždy obrovský.

Zachování důvěrnosti informací a vzájemné důvěry je pro spolupráci s mentorem zásadní. Zahájením mentoringu je mentor plně ve službách mentorovaného, a proto veškeré informace o mentoringu a o mentorovaném, než mohou být komukoliv prezentovány (například zadavateli v osobě nadřízeného), musí být vždy nejprve odsouhlaseny mentorovaným a později proneseny za jeho přítomnosti.

Před začátkem spolupráce s klienty obvykle podepisuji NDA, které řeší nakládání s veškerými  informacemi, k nimž získám v průběhu spolupráce přístup. Kromě toho mám praktické zkušenosti se zaváděním procesů systému bezpečnosti informací ISO 27001 v několika firmách a troufám si říci, že dobře vím, co daná tematika obnáší. Všechny požadavky této normy považuji standardně ve svém jednání za závazné.

V rámci své poradenské činnosti a v rámci některých svých tréninků se dokonce sám věnuji opatřením bránícím úniku produktových informací. Troufám si proto tvrdit, že v této oblasti jsem kompetentní nejen jako ten, kdo pravidla dodržuje, ale i ten, který přispívá ke snížení rizika úniku informací.

Popsané modely spolupráce pokrývají velkou část případů, se kterými ve své praxi potkávám. Nicméně některé projekty vyžadují ještě individuálnější přístup. Pokud máme s klientem shodu v hodnotách a principech a mé znalosti mohou pomoci s řešením poptávaného tématu, na formě spolupráce se určitě domluvíme.

Pro individuální spolupráci by podle mého měl převažovat osobní kontakt. Žiji v Berouně, takže do 100 km v okolí Prahy dojedu flexibilně. Větší vzdálenosti nebo zahraniční cesty jsou jen o pečlivějším plánování vzhledem k ostatním navazujícím aktivitám. Mám vyzkoušené, že v situacích, kdy převládá mentoring a probíráme již konkrétní možnosti a návrhy řešení, je plně vyhovující i online setkání. V případě potřeby samozřejmě funguji na libovolné online platformě. Videohovor nebo telefonát jsou vhodné pro rychlé konzultace například v rámci modelu „Parťák na telefonu“.

Protože vím, že pracuji s časově velmi vytíženými klienty, považuji v rámci mnou nabízené flexibility za zcela relevantní domluvit si termín např. na pozdě večer nebo v případě potřeby i o víkendu.

Kouč často není ten, kdo klientovi poví, co nezná, ale je i ten, kdo mu ve vhodný okamžik připomene něco, co by mu mohlo v dané chvíli pomoci a je třeba součástí společně vypracované rutiny. Proaktivita z mé strany, kdy se ozvu klientovi já například formou krátké zprávy, je zcela běžnou součástí mé práce.

Tato forma spolupráce se hodí tehdy, když klient potřebuje vysokou flexibilitu a uvědomuje si, že některé momenty jsou důležitější než ostatní. V rámci konzultací tak řešíme v nabitém dni rychlé briefingy před jednáním, náhle vzniklé situace, u kterých je potřeba reagovat rychle, nebo situace, kdy je potřeba s někým si validovat  myšlenky nebo taktiku před navazující akcí. Často takový telefonát začíná otázkou „Co bys navrhoval...“, „Potřebuji rychle...“, „Právě mě napadlo...“ nebo také „Martine, napadá Tě k tomu ještě něco?“ apod. Běžná doba trvání takového rozhovoru je v řádech nižších desítek minut, zato třeba proběhne i vícekrát za den.

Ze zkušenosti jsem tuto službu také designoval pro klienty, u kterých pracuji s několika manažery a mojí službu tak v rámci paušálního kontraktu využívají všichni najednou. Takovou službu ale nabízím pouze v omezeném množství, abych byl schopen dodržet prezentované závazky. Cenově je tato služba oproti individuálním setkáním výhodnější a je také vhodná i jako její doplněk.

Od mnoha lidí poskytujících rozvojové a leadership poradenství se odlišuji svými praktickými zkušenostmi ze všech rolí a pozic, kterým nyní pomáhám. Mám také zkušenosti s různými přechodovými fázemi firmy, kterými při růstu musí každá firma projít. Vše, co prezentuji, vychází z mých vlastních chyb a reálných situací, proto dokáži praktickými příklady trénink nebo přednášku vhodně doplnit a flexibilně reagovat na dotazy hlubším rozborem situace.

Vlastní zažitá zkušenost mi pomáhá doplnit i „co nedělat“. Při tréninku kladu důraz na užití principů, protože ty je možné přenášet napříč situacemi i obory. Uvažování v principech zároveň zásadně usnadňuje aplikaci do denních rutin.

Cíleně se věnuji vybraným tématům, která mě baví a vnímám u nich svou přidanou hodnotu. Vesměs se jedná o témata, jež v mé kariéře způsobila zásadní skokové změny v produktivitě nebo v osobním rozvoji. Rád se o tyto zkušenosti dělím s ostatními, aby i oni mohli být efektivnější a mohli na nich stavět.

Všechny mé tréninky jsou určené pro publikum od juniorního managementu až po COx level. Velmi doporučuji účastníky dokonce napříč řídící strukturou kombinovat. U všeho co dělám se totiž snažím o jejich vzájemné propojení, tak aby si mezi seobou lépe rozumněli.

U mého tréninkového konceptu „5 dovedností, které každý dobrý šéf potřebuje“ to možné není. Z vlastní zkušenosti ale vím, že každá firma je unikátní organismus nacházející se ve své specifické růstové fázi, takže někdy je potřeba vytvořit trénink zcela nový. Je pro mě důležité, nepouštět se do témat, kde nedokáži nabídnout přidanou hodnotu a výsledkem by byl jen „standartní trénink“. Pokud se rozhodneme spolu sestavit něco zcela nového, tak navrhuji inspirovat se jak v mých hotových trénincích, tak v mých pravidelných manažerských tipech, ze kterých spolu můžeme sestavit zajímavé sady tréninků nebo seminářů, které flexibilně reagují na najaktuálnější potřeby rozvoje konkrétních témat.

Každá změna je spojená s výstupy za hranice komfortní zóny. Mým úkolem je pomoci Vám s jejich zvládáním. Spolu budeme pracovat na tom, aby tyto výstupy byly snesitelnější. Často dokonce budu iniciátorem těchto výstupů a budu se snažit citlivě o jejich vhodné načasování a intenzitu. Nečekejte od naší spolupráce zázračné rady, jak růst bez úsilí. Takový růst není udržitelný a není zdrojem energie, která je potřebná pro udržení se na růstové trajektorii co možná nejdéle. Rozhodnutí mít rád úsilí za Vás neudělám, ale pomůžu Vám na cestě k poznání jeho benefitů.

Většinou se při psaní kvůli zjednodušení omezuji na pojem mentoring. Tím se jen snažím o vyzdvihnutí svých praktických zkušeností. Rozdíly mezi principy používanými při mentoringu a coachingu jsou samozřejmě zásadní. S oběma přístupy se snažím pracovat maximálně citlivě, aby se jejich přínos potencoval. Pokud se na tom s klientem domluvíme, nabízím formou mentoringu návrhy praktických řešení konkrétních situaci ze své businessové praxe. Principy coachingu používám např. při analýze potřeb, cílů, motivace nebo silných a slabých stránek a následně pro optimální integraci domluvených postupů do praxe a denních rutin.

U individuální spolupráce fakturuji podle domluveného schématu. U modelu „Parťák na telefonu“ fakturuji měsíčně. V ostatních případech fakturuji po dokončení tréninku nebo úkolu, ale v každém případě až po obdržení zpětné vazby, která je pro mě zásadním orientačním bodem ve vzájemné spolupráci.